陈文虎：物业服务企业如何副业补主业

在当前的行业发展形势下，物业服务企业如何实现主业与副业相结合，以副业补主业，实现共同发展的局面，无疑是业界最为关注的话题之一。笔者所在的南京安居物业有限公司在副业补主业方面的一些探索或对业界有借鉴作用。

南京安居物业有限公司是一家原南京市住房制度改革办公室、市经济适用住房发展中心、市住房公积金管理中心三位一体的行政事业单位属下的国有物业服务企业。公司自2003年底按照事企分开的要求改制成为民营股份制企业后，成为真正走向市场独立运行的物业服务企业。公司面对所管理的12个230多万平方米的物业小区60%是经济适用房住宅小区的现实，特别是服务费标准仅为0.2-0.3元/每平方米/月服务费，且收缴率也只有70%左右的情况，公司充分利用掌握信息资源、人际关系、人才和技术，在抓好主业的同时，积极发展副业,开展多种经营创造利润，以副补主，使主业得到健康发展，从而也使多种副业经营走向市场，提高了企业创富能力，探索出一条以副业促进主业的发展路子。

利用物业小区资源，发展便民服务项目

公司所管理的多处经济适用房小区，按照政府的规定在小区内配备了1-2%的商业用房,房屋产权为国有，经营交笔者所在公司负责。公司充分利用这些资源开展了多项便民服务的商业，如:超市、农副产品市场、药店、餐饮、美容美发、邮政、浴室等。既方便了小区广大业主的生活，也为公司创造了利润，补贴了小区物业管理费用的不足，从而使得小区物业管理能得到健康发展。

利用和引进人才，开拓幼教事业

公司利用在小区内配套的幼儿园，引进幼儿教师，成立幼儿教育中心，先后开办了三所幼儿园，并将每年幼儿园所创造的利润补贴公司主业的不足。既创造了经济效益，又创造了社会效益。

利用公司人才和技术，开展多种经营

公司充分利用人才和技术的优势，积极拓展其他创新的项目经营，先后成立了门窗工程公司和工程绿化公司。门窗公司主要从事彩钢、塑钢门窗的制造和安装。门窗公司利用资源的优势走向市场，积极拓展业务，参加市场招投标，自2004年到2007年，先后承接多项开发建设单位的门窗制、按工程，产值达1800万元。工程绿化公司依托物业管理小区的有利条件为各小区承担了外墙、屋面渗漏的维修，同时也承接小区的绿化养护和设施、设备的维保及改造，这样既保证了维修的及时性又保证了维修的质量，同时也创造了经济效益。

工程绿化公司在承担了小区内的维护、维修的同时也走向市场，参与到市场招投标，自2004年到2007年，先后承接了部分外单位的工程任务，如屋顶平改坡工程、外排水工程，老旧小区改造工程等，产值达400万元。

自公司开展副业多种经营以来，通过3年多的实践，取得了一些成绩，回顾这几年的具体做法，我们有以下几点体会。

1.解放思想，自主创新。

面对物业管理的现状，在成本不断提高，服务费不但不能提高反而有所下降的情况下，如何发展物业管理，这需要我们每一位从事物业管理的人深思。如南京市目前从事物业管理服务企业达500多家，真正做的较好的、有利润的也就有10%左右，而绝大数物业服务企业仅仅是勉强维持，甚至在亏本经营。面对这样的现状，只有在做好主业的同时开动脑筋、解放思想、大胆创新、发展副业，提高创富能力，以副补主，才能取得主业副业双赢。

2.发挥自我特长，开展多种经营。

作为物业服务企业，不仅要做好公共秩序的维护、环境卫生的保洁、绿化的养护以及费用设施的维护外，还要开展多种为业主提供的有偿服务。但是，仅做到这些还不够，小打小闹的创利不能解决企业的亏损问题，必须从小打小闹中寻求更大的发展，创造更大的利润。因此，物业服务企业要根据自身的条件和特长发挥人才和技术的优势，以及较好的人际关系和资源信息，结合企业特点和特长，延伸物业管理产业链以寻求新的发展点和经济增长点。

3.处理好与主业、业委会关系。

物业服务企业在做好业主物业服务工作中，要通过精细化管理为业主提供优质服务，以此推进物业的保值和增值，使业主满意率不断提高。笔者所在公司托管的一个住宅小区“钟山花园城博雅居”，建筑面积10.7万平方米、784户业主，该小区2002年4月实施物业管理，当时服务费是多层0.5元/平方米/月，小高层0.8元/平方米/月。直到2007年底，服务费价格一直未调整。南京市人员工资标准从2002年的460元调整到2007年的850元，物业管理的成本也不断提高，因而，该小区由2002年的赢利变为亏损。面对这样的处境，公司和管理处不断在管理服务上下功夫，规范服务行为，为业主提供精细化服务，开展多项免费服务活动，不断提高服务质量，取得了全体业主的好评。在2007年下半年合同到期前，由业委会组织的问卷调查中，百分之九十五以上的业主要求和公司续签物业服务合同，但又考虑到公司在该小区物业管理的亏损，业主主动要求在小区停车费收益中拿出20多万元作为对管理处服务质量的奖励，提高了服务费的标准：多层由原来的每平方米0.5元/月提高为0.7元/月；高层由原来的每平方米0.8元/月提高到1元/月。由此物业管理得到健康发展，同时，通过我们的服务，该小区的物业也得到增值，业主2002年购买物业时每平方米是3800元，到2007年底，业主的物业出售时已达到每平方米10000元以上，从而使公司与业主实现了共赢。又如笔者公司所托管的另一个物业项目——南京市金陵中学河西分校，从2003年托管以来，服务费一直是每年70万元，但由于近几年来人工成本不断增大，从开始赢利转为亏损，在2007年底合同期前，经公司多次与校方沟通，如实反映该项目的经济现状，并以我公司的优质服务受到校方的认同下，从2008年新物业合同签定起服务费由每年的70万调整为88万元，由此使该项目从亏损转变为赢余。

几年来，笔者所在公司由改制前所管理的80多万平方米物业增加为230多万平方米物业，从改制前的二级资质晋升为国家一级资质，从单一的物业管理发展为集物业管理、幼教事业、门窗制按、工程绿化、房产咨询和商业用房经营等多种经营产业链，从而取得了主业与副业结合共同发展的局面，也为企业提供了充足的发展空间和后劲。◇

作者系南京安居物业有限公司总经理

编辑：杨萌严文珍