2001年，高力国际在全球年营业收入首次突破10亿美元。以分公司数量、年营业收入、雇员数量及管理面积来衡量，高力国际在全球的排名分别为1、2、3、4。
从 1989 年开始，高力国际先后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州及天津设立分公司，如今他们在中国超过46个城市设有驻场办事处。
高力国际的中国客户来自不同行业及类型，包括跨国企业、金融机构及政府部门等。截止目前高力国际在中国内地管理面积超过3,000万平方米，其中商业项目面积超过1,300万平方米，住宅项目面积超过1,700万平方米，工业物业面积超过50万平方米。代表项目有上海新茂大厦(43,333平方米，甲级写字楼)、北京御园(350,000平方米，住宅)、广州汇景新城(1,500,000平方米，住宅)、南京钟山高尔夫别墅(100,000平方米，别墅)及杭州环球中心(110,000平方米，甲级写字楼)。
关于员工构成
高力国际大中华区物业与资产管理董事总经理马光汉已经在高力国际服务了19个年头。目前高力国际中国本土员工的总比例达到了99%以上，其中一线员工比例达到了99.5%。
《现代物业》：贵公司使用本土员工的优势在哪里?是不是成本低?
马光汉：目前一线城市的用工成本也不低，要说本地员工的优势不在于成本低。我们当地的同事，第一个优势是更能够跟客户沟通，毕竟是本地相同的语言。第二个优势在于他们对新知识的渴望要求得更高，更愿意接受新的想法。第三个就是毕竟这个行业很年轻，说句心里话改革开放就算我们来到中国也只有二十年左右的时间，而且就算这个行业成熟也不过五年八年的事，这些年轻的员工他们非常希望在这个行业里有所收获，也就是说更有进取心。
我们很少有境外的人才，管理层干部来源70%是本土的，30%是境外的。这与刚进入中国市场的时候不一样，刚来时候境外人才占的比例高，境外人才带领国内的人士组成比较小的团队。我们需要培养一批真正为市场带来效益的人才。
充分本土化是高力国际立足中国市场的基本策略。马光汉认为对于所有的外资企业来讲，最终都要完成本土化，不仅人才要本土化，观念和服务也要本土化。
高力国际在中国没有成立任何的合资公司，所有的业务都依靠各地分公司和办事处来运作，分公司甚至还直接开设员工的基础培训课程。这足以看出高力国际本土化的决心。
关于业务结构
高力国际整体业务有三大领域——物业与资产管理、投资买卖、租赁。马光汉所在物业与资产管理团队的工作主要在物业管理顾问服务、资产管理服务、专案管理、租户管理、财务管理和工程及技术服务等主要以物业为工作平台的服务项目上。其中主要盈利的业务是物业资产管理。
高力国际官网对“资产管理服务”项目的解释是：从资产价值考虑，对物业作全面分析，发掘一切可以增加物业价值及减低营运风险的机会;在各个方面提供策略性的建议，包括租赁、物业翻新、维修及控制营运开支等。这样的解释在其他外资企业那里也大同小异，但业界真正接受“资产管理”的概念又的确是一个相当漫长的过程。
1989年高力国际在北京接手的第一个项目是一家国企单位产权下的只租不售的写字楼。那个时候只有深圳才对“物业管理”有所认知。马光汉回忆说，高力国际最初进入中国市场时最不能适应的便是理念上的不吻合，最大的冲突就是管理与服务理念上的差异。或许连他本人也没有想到的是，“管理”和“服务”的理念冲突一直持续到2005年。
在上海市场，客户会邀请资产管理团队说明资产管理服务的特性和内容，而高力国际则会安排个案研究简报会议及项目参访两种形式向客户作出他们需要的解答。为了全面而系统地对客户解答“资产管理”的目的，高力国际对员工拥有全面的培训计划，覆盖物业管理的国际房地产服务标准的所有业务。高力国际自己的企业大学——高力大学扮演着知识传递的重要角色。
时过境迁，“资产管理”的概念也终于在中国市场上得以确立。马光汉认为，理念的改变是外资企业带给中国市场的重要影响之一，外资企业的最大意义，在于它们能带来多少观念上的改革，并给整个市场输入变化。
现在，高力国际又推出了名为“财富管理”的项目，为客户提供物业全年收支预算，拟定支出平衡计划，向用户/租户收取其应付的公用费用，同时准备物业支出的明细列表等，可按照客户的个别要求而制订详细财务报告，令客户能快捷清晰地了解其投资物业的状况。显然，市场对财务管理的更高需求也将成为未来房地产顾问服务项目的一个必争之地。
《现代物业》：贵公司目前在中国市场上的盈利情况如何?在全球市场中，中国市场的盈利可以占到多少百分比?
马光汉：因为我们集团不只是从事物业管理，还有很多业务比如中介等，所以很难去衡量这个比重。我们不可否认物业管理不是个高利润的行业，所以在比重上就整个集团来讲不算高，我们叫做事业部门。
就物业管理来讲，主要盈利的业务是物业资产管理和商业房地产的管理，住宅物业管理盈利比较低，但我们开展住宅物业管理这方面业务主要是为了建立一个形象、标杆吧。
《现代物业》：那么在贵公司所管理的高档住宅中物业费收费率是多少?有没有欠缴物业费的现象?欠缴原因是什么?
马光汉：收费率能达到95%以上。欠缴现象还是有的，有几个方面的原因。一是因为我们主要以高档楼盘为主，有的境外人士(业主)根本不住在里面，有人住在香港、新加坡或者美国，他们一年才来一次。要说他们有意欠缴吧，那倒是无意，只能一年收一次钱，不能说欠缴，只能说迟缴。二是可能有对你的服务品质不满意，也有可能是房屋质量原因，要说原因其实跟普通住宅差不多，只是一个特殊的因素，他们(业主)不在国内。
关于CTS系统
高力国际认为自己成功的关键在于秉承公司以“知识”为本的企业文化——房地产服务知识、房地产市场知识，以至对客户业务需求的知识。他们已经瞄准了中国的二线城市，并将业务类型锁定于顾问项目，希望公司能给二线城市引进观念，强化房地产的规划设计。
高力国际前后花了将近五年时间把整套电脑服务软件——高力CTS(Colliers Technology System)完全中文化，而且使之完全符合中国的管理方法。电子管理平台也是高力国际所看重的重要竞争优势。
高力CTS系统包括财务、工程、人力资源、中央采购及库存管理等等。该系统的优势在于可以使管理流程快速、顺畅，管理人员在同一时间进行远程管控，实现无纸化办公并节约快递费用。目前该系统已在全国(不包含台湾地区)的55个楼盘上线使用。各项目每天处理工作单100件左右，包括全部保养工作计划、排班、请采购、回访等皆由系统操作。
一个楼盘引入CTS系统，需要3个工作日进行软件使用培训，15 个工作日建立楼盘架构，再花15个工作日准备并导入数据，试用一个月后即可上线运行。项目建立一套CTS系统前后总共耗时两个月。
到此为止并非万事大吉。因为住宅楼盘使用的网速不能达到办公的基本要求，使用住宅楼盘网络运行CTS系统时会碰到系统反应慢的问题，为此物业办公室得另外申请办公带宽的网络线路。同时，高力国际总部每个月都安排系统培训班，新员工上岗时必须派到总部参加使用系统的培训班。
关于外包监管
资产及物业管理中保洁、秩序维护等专项服务，相对于管理和服务知识的更新而言，都是高力国际的“非核心业务”，将其外包是符合企业发展的最好策略。其实这也是中国市场上外资企业和国外市场较为通行的做法。
高力国际通过细分和量化外包厂商所提供的服务内容，将繁杂的合同条款简化成可考评的外包作业内容、外包等级、以及外包作业计划与施作频率，从而量化了采购标准，进而为接下来的定价和考评打下基础。
高力国际通过中央采购系统(集中采购+电子签核系统)的方式，以集中采购和扩大采购量，进而增加议价空间。采购管理则采用统一市场竞价、统一核价、统一专业部门考评的模式进行。依靠中央采购系统可以对外判厂商进行全方位的服务质量监管。考评优良的厂商将有机会得到更多的潜在业务，不合格的厂商则会被淘汰出局。
“如今市场分工越来越细，许多以前没有听说过的专项服务也开始应运而生。这个市场正在越来越专业，越来越有机会。对于地产商和很多业主来讲，高力国际的物业服务也是专项服务提供商之一。”马光汉对中国专项服务市场作出了这样的预测。
《现代物业》：在我们中国人的概念当中，“保安”是保一方平安，那么贵公司管理的高档楼盘中有没有出现过安全方面的问题?业主有没有向贵公司投诉过此类问题?
马光汉：你说百分之百能够防范到零那是不可能的，一定会有些事情发生，但是这就牵涉到硬体方面的问题。如果是别墅小区，硬体是不是完善这是第一个问题。第二个问题就是(业主)本身内部的问题，也就是说可能由于你的女儿、阿姨有这东西(疏于防范)的时候，有些(来自内部的安防隐患)政策是无法防范的，当然，要怎么去补强我想这是一件比较重要的事情。如果你说完全不发生事情，我想任何人都做不到。
关于人力成本
对所有的外资企业来说，中国市场是庞大的、深邃的，潜力无可估量，就像大海一样蕴藏着无尽的财富，但也需要随时做好抵御台风的准备。
《现代物业》：目前在国内，外资企业的境外管理层员工的薪资通常是中资普通物业公司同层次员工的二倍、三倍以上，那么在贵公司本土管理层员工的薪资是不是普遍低于境外员工很多?
马光汉：没有低太多。现在已经不一样，因为能在高力国际做到管理层的话，薪资与境外员工没什么差别，在用人方面我们还是以本土化为主。
我们现在有80%的主要客户的资金能够持续回笼。实际上物业管理不是高利润的行业，尤其是外资企业通常实行的是酬金制不是包干制，经营上非常透明，利润相对低;在中国来讲盈利也许不像美国那么好。管理系统也不一样，国内偏重于人的管理，人力要求比较高，国外人力成本高所以偏向于系统上的管理，人力管理成本比较低。
马光汉介绍说，通过网络技术实现系统化的管理，可以对项目各项人力资源异动实现实时控制。高力国际的人力资源系统是公司应用软件系统中的基础系统，能够实现员工人事信息管理、人事异动处理、员工招聘管理、绩效管理、培训管理、人力资源报表管理、员工自助服务等人力资源管理功能，使人力资源管理成为企业战略管理的重要组成部分。系统管理减少了人员的重复工作量和手工操作量，增强了数据的使用效率，使工作效率更高。
不仅如此，系统严格控制人员架构和编制，对于每个项目的人员设置和组织架构都在事先予以准确设定，不允许出现超编现象。系统可以统筹利用各地的招聘信息，提高人员的综合调配，并且实现对分公司的及时监督和审核。这使得公司对人事构架和各地区市场的绩效控制更加集约化，削减了不必要的管理成本。
关于未来
马光汉并不把本土企业和其他外资企业放在与自己公司正面竞争的位置上。他强调国内企业拥有着更大更广阔的直接管理市场，无论从项目的体量还是面积来说都是如此，这是本土企业的优势，其他的外资企业则各有特点。那些“老谋深算”的外资企业必将会根据市场的变化调整自身的具体业务，以达到产品的差异化。
对中国市场充满信心的高力国际也在努力为自己树立本土企业的形象，在社会公益方面作出自己的贡献。这些举措包括：汶川地震之后在四川建设了一所希望小学;在内蒙古捐种树木防止沙漠化;在上海举办绘画比赛，为脑瘫儿童募捐等等。高力国际希望自己成为中国社会的一份子，而不仅仅是一个来中国“淘金”的外资企业。
对于未来市场的构想，马光汉认为最主要的问题在于怎么样培养出更多的人，怎么样让公司的服务品质维持在较高的水准——不能只为了市场的拓展而造成服务品质随时下滑。
《现代物业》：在过去的金融危机中，贵公司在中国市场的表现如何?受到什么影响?
马光汉：其实真正的金融危机只维持三、四个月，很短暂，房地产市场马上比金融危机以前还要好，好四五倍，说真心话在我们物业管理行业完全没有受到金融危机的影响，反而更好。
《现代物业》：目前国内房价非常高，国家也采取了一系列调控措施，房地产市场的不稳定会不会影响公司总部对中国市场制定的战略目标?
马光汉：完全不会，因为房价越高，产品的品质越高，那刚好符合我们的服务方向。
《现代物业》：贵公司对中国未来的市场有怎样的预计?
马光汉：我想中国市场是不可限量的经济体，再怎么讲中国这个经济体在世界上都有举足轻重的地位了，当然我们整个集团对中国市场的发展更有信心，而且中国市场已经具备了集团发展的战略性地位，所以我们会继续投资，继续往更多的内地城市发展。
《现代物业》：除去商业项目和住宅之外，贵公司会不会对大型的政府项目和基础建设项目感兴趣?
马光汉：当然感兴趣，但是目前我们还没有接触过，所有的基础设施牵涉到很多方面，就像北京奥运场馆健身基础设施，比如水立方，我想这些就是我们感兴趣的，但也要看给我们带来的附加效益是多少，目前我们没有着手，但未来我们会着眼去做。
《现代物业》：您对未来有什么担忧?
马光汉：担忧?我是个比较光明的人，以现在国内一线城市来说的话，第一没有政策性的障碍。但最主要的是我们怎么样能够在市场蓬勃发展的同时培养出更多的人，怎么样让服务品质维持一定水准，这个是比较大的课题，也需要很大的投入。因为不能只为了把市场做开，就让服务品质随时往下滑，那是要完蛋的。
2010年3月，高力国际在全球推出了新一代的统一标识，与此同时公司完成了又一次跨区域整合，告别了以往分散经营的模式，转变为集中拥有及营运的模式。这次整合包括了北美、英国及亚太区等全球所有的高力国际分公司。高力国际的中国市场将由此更紧密地与其全球平台联系起来。
链接：高力国际发展简介
1974年，几家非常成功的澳大利亚房地产公司合并成一家公司，并以他们导师、著名注册测量师Ronald Collier的名字命名。
1985年，世界各地的高力分公司成立了一个股东联盟，美国的股东采用了高力的名字，自此，一个新的集团公司成立，并把总部设立于美国波士顿。
1986年，高力与怡和洋行成为合作伙伴。当时怡和洋行在全球20个国家拥均有业务，员工达12万人。怡和高力在亚太区成立了35家分公司。
1990年，高力重组了欧洲市场，并在欧洲设立了多家公司，加入了高力国际的团队，在这里开辟了新天地。
1997年，怡和高力重新分配了股权，把均等的股权分配给了北美的地产服务集团Colliers Macaulay Nicolls(CMN)。
1998年，高立国际美国公司日益强大。为了更好的服务客户，高力国际在美国及全球的分公司合并组成了新的公司。
2000年，Colliers Apogee公司成立，这家新的公司为客户提供私募服务(包括房地产投资信托公司以及私人开发商等)，安排销售-售后回租及综合租赁交易，操作大型物业的销售及项目融资等。
2002年，CMN收购了怡和高力其余的50%股权，至此，怡和高力成为CMN的全资子公司。
2010年，高力国际推出新一代的全球统一标识，与此同时公司完成了又一次跨区域整合。
(原载于《现代物业·新业主》2010年12期)
