同仁物业通过积极参与医院的后勤社会化改革，在创建、锻造了一支专业、优秀服务队伍的同时，也打造了过硬的品牌。公司综合效益不断提升，市场份额不断扩大，北京同仁医院项目的医患满意率达到95%。
北京同仁物业管理有限公司（下简称“同仁物业”）是伴随着同仁医院后勤社会化改革而诞生的一家专业物业服务企业。公司成立七年来，已经成为医院后勤改革的典范，吸引了全国各地的医院后勤部门前来参观学习。
规范发展打基础
2000年3月，国务院发布了《深化卫生事业单位人事制度改革的指导意见》的文件，其中明确提出要积极推进卫生事业后勤社会化改革，由此，医院后勤改革拉开了大幕。
北京同仁医院的领导班子认为，医疗改革社会化要从后勤开始，把医护人员解放出来，专注于医教研主体业务。医务人员没有时间完成的杂务，可交由社会上专业的物业服务公司来完成。就这样，北京同仁医院率先开始了后勤社会化改革的尝试，同仁物业就这样应时而生。在管理上，同仁物业并不隶属于同仁医院，而是同仁医疗产业集团下辖的一个相对独立的企业。
同仁物业从起步开始就树立了为医院提供全方位、全过程的一揽子后勤服务的发展理念，而这也受到了项目业主方——同仁医院的认可。实践证明，穿新鞋，走新路，非常有利于用全新的专业化、社会化、企业化管理统筹后勤服务，减少了医院后勤管理人员，降低了医院的人力资源成本，而且服务的质量基本不受或少受老医院传统复杂的人际关系干扰，保障服务的及时性和高品质。在硬件保障方面，医院的供水、供冷、供热、供电、消防、消毒、医疗垃圾处理、餐饮和营养餐服务等，都容不得半点疏漏，必须保证万无一失；在软件服务方面，衣着、举止、言谈，甚至眼神，都要体现良好的服务品质。
与此同时，公司在物业管理运营中，努力追求服务的专业化、科学化和规范化。公司通过了ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和GBT28001职业健康安全管理体系的认证，仅用三年时间就迅速提升为国家二级资质，夯实了企业快速成长发展的基础。
服务制胜创辉煌
作为一家专业化、市场化物业服务企业，同仁物业深知服务质量对于企业生存发展的重要性。因此，从公司成立的第一天起，我们就一直狠抓服务质量。关注细节、强调专业化是同仁物业服务的特色。
在不少医院，保洁员常常是不管擦什么都用一块抹布，可谓“一块抹布擦到底”，而在同仁医院，为了防止疾病交叉感染，同仁物业严格要求服务于病房的保洁员，工作时必须要有七种颜色的抹布——一块擦床，一块擦窗台，一块擦沙发，一块擦洗脸台，一块擦洁具，一块擦浴缸，一块擦便池。甚至就连拖地用的墩布，他们也要按颜色分开，各有分工，有的擦病房，有的擦走廊，有的擦厕所。这有效地杜绝了细菌、污染物的交叉感染。
司梯服务，是同仁物业在医院引进酒店化服务的亮点之一。上岗的司梯员统一着装，仪态规范，用语文明，许多初到医院的病患者第一次乘坐有这样司梯员服务的电梯，都恍如到了星级酒店。但这还不够。一天，一位老先生跨进了电梯。没想到，下电梯时，司梯员刚说完“您走好”，那位老先生竟然皱起了眉头，很不高兴：“您走好？你这是什么意思？”老先生为什么会这么说？公司同仁经过反复琢磨，才恍然大悟：原来人们在追悼会上，常常看到一条横幅——“XXX，您一路走好！”我们的司梯员在电梯上说的“您走好”，与针对故人的“您一路走好”，这两句话太过相似！我们的“您走好”这句话，如果用在酒店、写字楼等公共场合，也许可以称为礼貌用语，但是在医院这个特殊的场合，面对身患疾病甚至绝症的病人，再说“您走好”，就显得不合时宜、不合场景，犯了忌讳了。意识到这点后，公司的全部司梯员立即将服务用语“您走好”改为“您慢走”
2004年初，同仁物业所服务的同仁医院面临着护士编制人数少、传统护理员文化水平低与患者数量越来越多和患者需要高质量医疗护理服务的突出矛盾。面对这种情况，同仁物业在做好保障水、电、气、暖以及秩序维护、保洁等常规医院后勤服务的基础上，创造性地设立了“辅助医疗服务部”，提供“同仁辅医”特色品牌服务。辅医的服务定位是医院医师、药师、护士、技师等医务人员的助手，配合和辅助他们工作，目的是把医护人员从琐事中解放出来，更有利于他们专注于医教研核心业务。
由于创意新、定位准，这一创新服务一经推出，立刻得到医院的肯定。公司再接再厉，把这一新服务模式深化、细化。首先，为了从源头上控制辅医的服务质量，员工全部招聘自各地护校、卫校，具有两到三年专业基础，上岗前还要强化酒店礼仪、礼貌、服务意识培训。很快，这些“粉衣天使”以专业的技能、靓丽的形象、耐心细致的服务，活跃于北京同仁医院三院区40多个业务岗位，服务职责包括导医、导药、导诊，全程陪同病人看病，病历病案文件传递以及在病房里内的特殊陪护。她们很快成为医院一支不可或缺的服务力量。
此外，同仁物业还聘请专家指导，组织专门班子制定了《辅医工作作业指导书》、《辅医工作质量目标》、《四级管理人员职责》、《辅医员工作职责》、《辅医工作内容及标准》、《辅医岗位管理规定》等规章制度，进一步规范了辅医工作。
同仁物业自创立辅医业务后，得到了医院领导和医护人员及病患家属的充分肯定和好评。在七年的时间里，辅医队伍也从初始的几十人发展到600余人，被医院领导评价为除医生、护士外的“第三服务体系”。与此同时，先后有几十名优秀辅医员经医院遴选考核，转为医院合同护士。在为北京同仁医院服务的基础上，同仁物业还将辅医服务引入到各地其它医院，发挥了良好的作用。
2010年4月，国家工商行政总局商标局向北京同仁物业正式颁发了《辅医》注册证书。至此，同仁物业使“辅医”这项拳头产品成为公司独有的特色服务品牌。同时，这也成为公司“差异化竞争”战略的生动诠释。
改革实现双赢
同仁医院通过后勤社会化改革，将后勤业务完全交由同仁物业负责，为双方都带来了显著效益，实现了医院和物业服务企业的双赢。
改革后，医院请来了“管家”，转换了自身角色，由过去对后勤服务直接管理变为指导、监督和协调，摆脱了传统的“小医院、大社会”的办院体制的弊端。在医院内，存在有两个独立的法人实体，即医院和物业服务企业，一个拥有医院的所有权，一个拥有后勤服务的经营权。当然，物业服务公司拥有后勤服务经营权是以优质服务为前提条件的。这种所有权与经营权的分离，使所有权的主体——医院从“副业”中解放出来，全心全意抓主业。而获得经营权的主体——物业服务公司，则非常珍惜来之不易的市场份额，想方设法抓服务，巩固市场。由于物业服务公司的管理机制比较合理，不仅效率高，决策和快速反应能力也非常有效。这种“一院两制”的诞生，人顺、气和、关系顺，诸多深层次矛盾得到解决。更重要的是物业服务公司把医院的薄弱环节，当做“最核心”的工作来做，专注、专业，使服务品质得到了很大提升。
与此同时，同仁医院引进的社会化物业服务也减少了医院的成本。同仁医院的领导就认为：“同仁医院后勤服务社会化后，明显节约了经费，降低了医院运作成本，减少了病人的医疗费支出，还因为后勤设备寿命延长，间接为医院节省了成本。”
同仁物业通过积极参与医院的后勤社会化改革，在创建、锻造了一支专业、优秀服务队伍的同时，也打造了过硬的品牌。公司综合效益不断提升，市场份额不断扩大，北京同仁医院项目的医患满意率达到95%。同时，公司不断扩大市场规模，先后成功接管北京同仁医院西院区、北京中日友好医院、北医大三院、北京通州中医院及南京同仁医院和昆明同仁医院等项目。◇
作者分别系北京同仁物业管理有限公司总经理、总经理助理
编辑：谢罗群甘淇涌
