经过物业管理行业20年的发展，物业管理企业正从重规模、重速度向重创新、重效率转变，集团化是物业管理企业的又一个发力点和增长机制，但是如何做好集团公司的管控成为摆在各家企业决策者面前的关键问题。轰动一时的巴林银行倒闭、格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件引申出的是一个共同的问题集团公司的管控出了故障。随着物业管理企业规模的迅速扩张和市场竞争的日趋激烈，集团公司管控问题愈发突出。
对于大型物业管理企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、项目结构复杂、员工组成多样等特点。那么，企业集团如何对各子公司实现有效控制，提高战略执行力呢？如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。因此，如何设计企业集团的管控模式，对物业管理企业来说是一个十分重要的课题。总得来说，只有保持清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式才是物业管理公司发展的必由之路。
XX物业在总结前人的基础上，结合自身发展经验，提出了切合企业未来发展的管控模式，就是以组织绩效、平衡计分卡为主体，财务管控为核心的战略管控模式。
组织绩效：集团管控的基础
2004年，XX物业整合之初，项目管理水平参差不齐，为确保管理与服务质量，XX物业将当年定位为“基础管理年”，以夯实基础管理为重任，全力推行质量管理，上下合力完成了质量管理体系的梳理与整合，为XX物业迈向全国一流物业管理企业奠定了基础。
XX物业组织绩效考核体系的全面实施成为继管理体系整合以后的另一项重点工作。体系整合之初，项目管理人员对管理要求仍然模糊，为避免项目管理中的“两张皮”现象，以公司总部为主导，以管理体系为依据，策划并形成一套组织绩效考核体系，开始以季度为周期进行全项目拉网式的考核，组织绩效考核以职能及业务两块为重点，覆盖行政人事财务管理，也包含客服、环境、设备工程、安全、社区服务等物业管理服务基础模块，通过现场检查、不断的向项目管理人员灌输管理要求，逐步的将公司管理体系融入各层面并直接体现在项目管理上，并通过绩效考核确保了项目的服务水平始终保持在一个持续上升的通道。走进2010年，XX物业已然成为一个拥有近2000多万平方米管理面积、行业排名靠前的领先企业，值得庆幸的是，规模的迅速扩张并没有给XX物业带来管控上的失效，因为近几年的组织绩效考核不仅仅是规范了管理服务，更重要的是，这种持续性的绩效考核培养了一批对XX物业管理运作有了深切理解的骨干员工，而这批员工，目前大多已成为公司的中坚力量，他们在各自的管理领域中延续着XX物业的发展。同样在2010年，公司正式提出由操作型管控向战略型管控模式的转型，随着这种转型，实施了五年多的组织绩效考核由全面管控向分级管控转变，公司主导一级组织绩效，重点关注战略推进，而基础管理逐步过渡并由二级单位承接，而这种转变也适应了公司的战略规划，二级单位能结合服务的类型、客户的差异性更好的设计与策划二级组织绩效内容，也为公司向战略型管控提供了强有力的支撑。
平衡计分卡：集团管控的润滑剂
2006年，公司完成了对企业文化的诠释，并初步确定了公司未来发展愿景与转型方向，在十一五战略逐渐清晰的同时，XX集团刚好开始了平衡计分卡的导入，借助这个契机，公司开始平衡计分卡的推行。平衡计分卡基于战略，从财务、客户、内部管控及学习与成长层面，自上而下将公司发展战略与生产力战略有效的结合，实现财务与非财务之间、长期发展的增长需要与短期降低成本的需要、公司的内部需要和外部需要、顾客/股东/合作伙伴等所有关键的利益相关者的需求之间的平衡，根据核心流程结合本单位战略规划来设定指标及战略行动方案，并通过签订年度目标责任书的形式分解到各单位，最后通过目标管理体系、岗位任职说明、任务看板及葡萄图将战略向个人延伸。平衡计分卡的推行，在XX物业形成了一套行之有效的策划测评体系，将战略梳理、ＫＰＩ体系、工作跟踪等管理过程融合起来，并通过持续的战略回顾、战略改进与更新，确保公司各层面紧紧围绕战略实施重点推进。随着平衡计分卡在XX物业应用的逐步深入，并不断地改善与优化，目前已得到了各层面的认可并形成管理习惯，相信随着“十二五”的到来，XX物业将继续借助平衡计分卡清晰战略，向行业龙头迈出新的里程碑。
财务管控：集团管控的保护罩
根据XX物业“十二五”战略需要，公司对财务管控模式进行重新梳理，建立集团式财务管控，有效进行控制，防范风险和提高效率。新的集团财务管控模式，以预算管理为核心，坚持收支两条线，实行分级财务授权管理，实现专业职能横向分块与财务业务垂直管理相结合的模式。公司总部主要管控对二级单位的授权、资金、经营目标、重大项目审批、重大事项协调、统一专业规范的制订、管理和检查以及审计监督。二级单位主要管控本单位内的授权、经营目标分解、执行统一专业规范、建立和执行本单位制度和管理体系以及实施内部控制。
实施全面预算管理。预算是对一个单位的整体和明细预测，通过编制预算，并实施预算控制，及时回顾预算执行情况，可以全面了解一个单位的经营财务情况，从而实现财务的事先、事中和事后管理。通过预算的编制，结合公司发展要求，XX物业可以给二级单位制定更为合理的经营目标，通过经营目标管理提高二级单位的积极性。预算还是分级财务授权的重要依据，对预算内的支出，公司将加大授权，对超预算和预算外支出严格控制，保证公司经营按预定目标完成。
坚持收支两条线，统一资金管理。XX物业实行资金收支两条线，所有收入账户的资金不得直接支出，并定期上划至总部结算中心账户，由公司统一进行资金管理。二级单位需要支出时，按周编制资金计划，申请资金划拨至支出账户方可支出。资金收支两条线，把公司资金集中至总部进行统一管理，减少了分散在各账户被不恰当使用的风险，并有效控制了支出，同时，通过运用稳妥的理账方式，可以增加资金收益。
分级财务授权。XX物业原财务审批权限集中在公司总部，二级单位权限较小，随着公司规模进一步扩大，这种直接审批的方式大大降低了审批效率，同时，由于公司总部对二级单位的具体业务了解程度问题，会造成审批环节的重复。通过公司组织架构及授权梳理，公司加大了对二级单位的财务授权。公司总部主要管控对二级单位的授权、资金、经营目标、重大项目审批、重大事项协调、统一专业规范的制订、管理和检查以及审计监督。更多的审批权限，下放至二级单位，二级单位主要管控本单位内的授权、经营目标分解、执行统一专业规范、建立和执行本单位制度和管理体系以及实施内部控制。
统一财务规范。XX物业要求统一财务规范，包括会计核算制度、资金管理制度和其他相关财务管理制度。对于存在操作环境不一致的地方，二级单位可编制更明细的作业指导文件，但不能违反公司统一财务规范，编制完毕后，应报公司财务部审核通过后再执行，并实行备案管理。财务各专业统一规范管理，有利于提高财务执行力，保证财务数据和操作的正确性和及时性，作为一个全国性的公司，统一财务规范更为重要。
委派财务负责人。XX物业实施委派财务负责人制度，对于符合条件的二级单位，由公司总部委派财务负责人。委派财务负责人与单位负责人形成相互促进、相互牵制的工作关系，提高了财务内部控制的有效性。委派财务负责人负责二级单位的全盘财务业务，负责贯彻落实公司统一财务规范与具体要求，并对二级单位经营提出具体意见。
加强审计监督。在加大授权之后，必要的审计监督成为迫切需要。XX物业成立内部审计组，建立内部审计制度，并定期组织审计。通过建立审计规范和实施审计，一方面提高威慑力，另一方面可及时发现问题并组织整改。
通过XX物业在集团管控方面的实践，发现实现管控过程中重要的不是确定哪种管控方式，而是需要结合企业自身现有能力，综合衡量企业各子公司的业务与管理现状，对管理要素进行有效分析，才能找到一条适合企业自身的发展道路。总之，要实行集团管控，必须采取系统的解决办法，但是集团管控也不是万灵丹，集团和子公司之间的关系如果用长江来比喻，那么集团管控是建三峡大坝，而不是在造轮船，目的是要让上游的集团能够对下游的子公司具备强有力的手段来进行管理控制，要改变水的流向、流量、流速，要让子公司的存在变成让集团增强肌体的力量，让集团更加的强壮。
