不容质疑，国有物业企业曾经为物业管理这个行业的蓬勃发展作出过巨大的贡献，起到了基础性和开拓性的作用。以深圳物业管理为例：自1981年在深圳成立的内地第一家物业管理公司起，经过20多年风风火火的发展，根据工商局资料显示，到2005年深圳市共有2800多家有物业管理经营范围的企业，其中898家取得了物业管理资质获得国家一级资质的有50家，从业人员达10万多人。在这898家企业中，国有全资、国有控股和其他经济成分企业约各占三分之一。在目前深圳的50家具有国家一级资质的物业管理企业中，原来属国有经济成份的企业约占四分之三。也可以说，物业管理这个行业基本上是以国有资本为基础，以国有企业为前身脱胎出来的。
物业管理属于一般性竞争行业，根据党的十六大精神和我们国家经济体制改革以及所有制结构调整的总体思路，国有物业企业要从物业管理这个行业中有序退出，要通过改制成为多元化股份企业。从2002年起，深圳的国有物业企业改制就陆续展开。经过几年的努力，到目前为止，这项工作己接近尾声，笔者所在的深圳市新东升物业管理有限公司，原来就具有国家一级资质，管理物业面积300多万平方米，员工3000多人，属国有全资公司，2005年lO月已完成改制，国有资本已从本公司完全退出，在职员工全部买断工龄，得到了经济补偿，公司现在的1000万元资本是经营者和全体员工共同入股持有。
所有制的变化是重大的社会变革。企业所有制的变化，必将引发企业管理体制和经营机制的调整变化，对人的经营理念、思维方式、思想意识都会产生重大改变。面对新形势，国有物业企业改制后如何发展？这是所有改制企业都面临的现实课题，必须要用认识和实践来回答。笔者以为，国有物业管理企业的改制是一个非常好的发展机遇。
一、通过持股经营增强了员工主人翁的地位，为企业发展注入新的活力和动力。
我们不能妄加评论国有企业好或者不好。只能说在目前市场经济充分发育的情况下，象物业管理行业里面的国有企业，在参与激烈的市场竞争中，在企业经营运作中，显得很不适应，暴露出许多弊端，主要表现为：
一是经营方式不灵活，经营理念僵化，应付不了复杂多变的市场情况；
二是经济责任不落实，对企业效益情况不能有效的负责任；导致物业管理企业大面积亏损。
三是分配机制造成了劳动贡献与实际报酬脱节，调动不起积极性；
四是企业领导人更换频繁，换一任一个搞法，短期行为严重。
五是管理体制机制不完善，容易产生内耗，发生腐败等等。
存在这些弊端，究其根源，主要是企业资本的主体缺位问题得不到解决和调合，企业经营者和生产者不拥有企业资本，人同资本不能有效的合为一体，人力资源同资本资源相脱节，应负的责任不能通过企业经营成果来反映和体现。员工的主人翁地位在经济构成方面是一种空缺。所以，不从企业所有制这个源头上进行改革，企业的上述弊端就得不到有效的改变。
企业改制，说到底就是企业资本所有制结构的调整和改变，员工通过持股拥有企业资本，由“工薪族”，变成“投资族，由“劳动者”变成了“资本者成为“工者有其资”。物业管理企业是劳动力密集型行业，资本含量和技术含量相对比较低。目前具有国家一级资质的企业注册资本的最低限为500万元，而一级资质企业的员工人数都在干人以上，假如以1000人计算，每人资本含量仅为5000元，如果以2000人计算，人均资本含量仅为2500元。
从深圳已改制的国有物业企业看，持股人数和持股数量差别很大，五花AI"-J，没有什么统一的标准和模式。所谓的全员持股并不是企业全体员工都持股，这个全员概念是指原国有企业员工在改制后继续在本企业就业者才能持股，持股的数量一般是按在改制后的企业中的职务来定标准，差距就比较大，普通员工同公司高层相差几十倍。
笔者所在的公司改制时从业人员3000多人，具有国有企业员工身份者为280人，改制后留在本公司继续就业为140人。持股人数就为140人。持股比例按企业高层、中层、基层和普通员工这4个层面配置，公司总股本为1000万股，高层为100多万股，中层管理人为lO至30万股。基层为5至lO万股。普通员工为3万股。公司计划，今后每年适当扩充股份，目标是公司所有员工都能持股，拥有自己的股份。
通过持股的形式，员工在企业相对有一定的归宿感，为企业的发展提供了新的动力和活力。
二、改制为企业加强内部管理，规范运作奠定了良好的基础。
用对立统一的观点看，任何一个企业都是一个矛盾的结合体，当矛盾得到调合，内部就相对和谐，发展就比较顺利。反之，运作就艰难、就失败。改制后，员工通过持股、调整了所有制结构，为解决企业在发展过程中的深层次矛盾提供了条件。但是，改制不是万能的，不是一些人所说的“这是企业深化改革的最后一剂妙药。企业是由多种矛盾组成的，其中有两组基本矛盾：
第一组是员工日益增长的物质文化需求同企业实现效益不断满足需求之间的矛盾。员工在企业就业，把自己这个人交给了企业，这是一种生存方式和生活方式，员工通过就业实现自己的价值，员工正常的愿望：（1）有比较高的收益，包括工资奖金，红利分配等；（2）有比较安全舒适的工作条件和生活条件，包括工作环境和住房等；（3）自己的才能得到充分发挥，学有所成；（4）取得成就，得到遵重和肯定，取得荣誉和地位。员工的需求是无止境的，随着社会的变化在变化。企业是社会经济组织，企业的目标就是追求经济效益和社会效益的最大化，企业保障目标的实现就是通过管理，企业所有的规章制度其中包括合理合法和不尽合理合法的内容，都是为持正常运作秩序和规范员工行为而制订的，目的在于最大限度的驱使员工智慧、体力、技能的充分发挥。这组矛盾伴随企业始终，永远不会完结。
第二组是企业发展同适应市场经济制约之间的矛盾，百人百姓，企业也一样，企业之间的差别很大，但能不能发展取决于适应市场经济的程度。企业外部条件也有不尽完善和不尽合理之处，企业无法改变和影响外部生存条件，但要生存要发展，只能是适应和变通的适应。这就迫使企业在生存方式上要具有坚定明确的发展方向，灵活机动的战略战术。
企业中的所有矛盾都是上述两组基本矛盾的派生物。国有物业企业在改制后上述两组对内对外的矛盾依然存在。但企业所有制关系的调整，员工主人翁地位的强化，为调合上述矛盾提供了良好的基础。首先是改制后，按照自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束的一套现代企业制度运作，企业自己的事自己办，不受婆婆的干扰，运作就比较灵活。在分配和用工等方面根据公司实际情况灵活掌握，就没有太大的压力和干扰。企业各类人员的责任十分明确，工作有职有责。有利于提高工作效率。其次是员工持股后主人翁地位的加强，员工通过职代会，持股会这些民主管理机构行使自己的权利，参与了企业管理，加强监督职能，密切了管理者同被管理者之间的联系，和谐了人际关系。有利于缓解内部矛盾，有利于化解外部矛盾。
三、任重到远，开拓局面还需艰苦努力
国有物业企业改制后，将要按照新的一套体制机制来运作，但还有一个过度性的时期，体制机制改变起来容易，但人的认识、习惯意识的改变还有一个过程，有些遗留问题还需处理。从掌握的情况看，改制企业目前资金都比较充裕，多年来的资金不到位，周转不灵，运作困难的老大难问题基本都不存在了。目前存在的主要问题和困难仍然是：（1）人的问题。尽管改制了但对人员是全盘接收，国有物业企业原来大多都是以解决家属子女就业，安置老弱病残为目的。现在企业走向市场，以经济效益为目的，人需要精干。要创造效益，相当一部分入不适应目前的岗位。笔者所在的企业，通过改制，分流出去一半老员工，由280人减为140人，按现在设置可以再减掉70人，但现在减人做不到。上级有不成文的规定，原单位改制的员工，三年内不得解聘；这些人没有安置渠道，怕他们要起来闹事，企业要稳定。（2）工资调整难度很大，还不能真正作到在什么岗位拿什么钱。尽管现在改制了，有新的机制和体制，特别是用人机制和分配制度还不能立即改变。还有一个过度时期。从目前的进程看，过度期需要两年左右的时间。
物业企业是微利企业。据有关数据统计，深圳市微利、保本、亏损的企业各占三分之一。现在市场竞争很激烈，讲的是低价中标，利润空间很小，稍不注意或成本控制不好就要亏损。所以在经营方面只能精打细算，分分计算。
可以这么形容，国有物业企业在改制后任重道远，开拓局面还需要作艰苦的努力。
从总的情况看，改制有改制的好处，改制比不改制要好。笔者所在的公司，改制半年来，运作很正常，规模与效益同步快速增长，企业充分焕发了生机，经济效益和社会效益显着，新接和续签项目6个，拓展管理面积50万平方米，今年上半年营业收入增长12％，利润比去年同期增长5个百分点。改制为企业发展正展示着灿烂的前景。
