“战略管理”是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。在当今企业环境因素越来越多，越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。
战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作。这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利；进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。否则，不适合的的组织结构会妨碍战略的实施，使战略达不到预期的目标，影响企业的绩效。所以，企业的组织结构是实施战略的重要手段。当然物业管理企业要实施战略，必须使组织结构与战略相适应。那么，物管企业如何使战略与组织结构相匹配？
一、明确物业管理企业所处的发展阶段
我国物业行业的发展时间虽短，但由于物业行业自身的特点，物业管理企业的水平高低不同，物业管理企业所在地的经济发展情况不一样等原因，呈现出了物业管理企业发展不平衡的特点。物业管理企业必须要实事求是的考察自身的发展状况，制定战略，切记不能人云亦云，更不可照搬成功企业的组织结构。
物业管理是风险小，利润低的行业，许多管理企业认识到三分薄田难致富，管理的效益是广种薄收。更有人认为，管理规模达100万平方米以上才能产生最佳效益。于是，为摆脱困境，在守住“根据地”的基础上，对外扩张，力争更多的地盘，实现规模效益。可见，物业管理企业总要明确数量扩大战略这个思维，在一个地区内扩大企业服务的数量，与此相适应，企业需要不断建立执行具体管理任务的单位，即管理处。
有一些物业管理企业所在地的物业状况已经不能满足企业发展的速度与需求，企业要求将物业管理这种产品或服务扩散到其他的地区去生产和销售，从而产生了地区扩散战略。于此相适应，物业管理企业也就形成了总部与部门的组织结构，他们共同管理各个地区的经营单位。这些经营单位虽然分布与不同的地区，但他们执行的职能都是基本相同的。
物业管理涉及到不少其他的专门企业，如清洁企业，保安企业，与物业管理相关的软件企业，绿化企业，园艺企业等。随着行业的发展，物业管理企业的竞争压力增大，为了减少经营的成本，为了创造更多的利润增长点，具备了一定的经济能力的物业管理企业要求自己有一部分的原材料的生产能力，或者拥有自己的经营渠道，这就产生了纵向一体化展览。与此相适应，在企业出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各个部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在经营过程中存在着内在联系，一个能够协调企业属下的各专业部门（专业企业）的有效机构的建立是非常必要的，这样有助于企业发挥最佳的整体效应。如北京某物业管理企业属下有物业清洁管理公司，房地产经纪公司等多家子企业。下属企业财务独立核算，各企业按任期目标向总企业上缴利润。这样使得物业管理企业的主业物业管理的服务质量有各专业部门的有利保障，而其副业又可为企业创造不小的价值，实在是英明之举。
对进入了成熟期的物业管理企业，如果已经拥有了强大的物业管理品牌。企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，可以采用前向一体化战略或后向一体化战略，甚至兼并其他相关行业的企业。其实目前有很多种利润较高的物业管理相关项目，有实力的物业管理企业都可以介入：如房地产资产管理，物业管理企业可以成为房地产资产管理价值链上的整合商。具体如：物业的中介和销售策略的制定；成立物业管理相关律师事务所；完善与物业管理相关的金融服务等。现在是信息技术风起云涌的时代，也可以成立一个致力于物业智能化的软件企业或技术企业；在管理写字楼和酒店等高档物业的基础上购回这些物业的股权，完善对大厦，酒店的经营等；物业管理企业可以形成总企业本部与事业部相结合的组织结构与此相适应。
二、物业管理企业在使战略与组织结构相匹配中应注意的问题
（1）物业管理企业可能选择多种组织结构类型，要具体分析企业本身的特点，具体选择。由于物业管理的涉及面相当广，影响物业管理企业经营的因素相当多，物业管理企业本身，物业管理企业所管理物业所在的地理位置，物业管理企业所面对的业主的素质和消费水平等等因素可能决定物业管理企业要选择的组织结构是一个复合型的，兼有多种组织结构模式因素的有物业行业特色的组织结构。
（2）要依照企业战略的变化，灵活的调整企业的组织结构，又要避免有太大的震荡；由于企业的内部，外部环境处在不断的变化之中，所以企业会调整战略计划，而战略计划的调整会直接引起组织结构的变化，这要求企业灵活的调整企业的组织结构。而稳定是企业发展的重要前提，对企业的士气能否保持向上的状态有重大的影响，物业管理企业在对组织结构进行调整时，要注意保持企业的稳定性，在组织结构的调整中，会不可避免的影响到企业的稳定，这就要求企业把不稳定因素要降到最小。
（3）建立良好的监督体制，在物业管理企业的组织结构调整中，会不可避免的对一些部门，一些中层，甚至高层领导人员的切身利益产生影响，有些小集团会抵触企业的组织结构的调整，或者只做一些表面性的工作。物业管理企业必须对这些现象进行严肃的处理，否则，战略就只是无意义的空话。管理者的魄力在这个过程中显的十分重要，但良好的监督体制则似乎具有更明显的作用。
（4）建立良好的沟通渠道，以使员工理解组织结构变动的有利面，对员工实行激励机制，即推行企业文化管理；企业文化作为企业内部的群体意识，具有一种无形的文化力量，对内可以约束员工行为，使之更加规范合理，使职工理解组织结构变动的有利面，自觉的推动组织机构的变革。同时由于其对外的发散力，也为物管企业的生存和发展创造了更好的外部环境。在社会主义市场经济条件下，人员流动快，企业生存压力大。如何将企业目标和个人目标有机的结合起来，同时兼顾社会大的环境，无疑对企业管理者提出了更高的要求。好的物管企业文化不仅可以解决物业管理企业组织结构变动中的许多问题，而且可以很好的解决上述问题。
