三、利用已有品牌优势，挖掘物业服务产品附加值
《物权法》规定“业主可以自行管理，也可以委托物业服务企业或者其他管理人管理。”这预示着未来物业服务多元化模式的时代必然来临。加之物业服务行业入门坎不高，未来物业服务行业的市场竞争会更残酷，逼迫着我们必须勤于创新，不断挖掘物业服务产品的附加值。在此，我们从两个方面给予实践和探索：
1、应对非物业服务企业进入市场竞争。与非物业服务企业相比，我们的优势并非是在具体服务中的专业技能，而是在行业内相对前者而言已建立的企业品牌和将各项服务优化整合协调管理的能力。即使业主可以自行委托其他类似服务公司进行相关物业服务工作，但在实际操作中由于业主本身对物业行业和各项服务缺乏专业的识别性，容易造成购买服务的不经济——而物业公司的优势恰恰弥补了此项不足：一方面利用自身优势专业采购或自行提供各项服务给予业主物超所值的服务，另一方面利用物业品牌作为切入点，拓展忠实客户群体，培养客户消费习惯，强化自身与其他类似服务公司的竞争力，从而进一步巩固和扩大市场，保持竞争优势。
如金陵家天下部分业主房屋外墙维修翻新需要找工程队伍，他们在比较多家的情况下，基于对我们的信任，更乐意选择物业公司推荐的维修队伍。当然我们必须要对这些维修厂家的资质和服务质量等方面进行控制和约束，以保障业主的利益，在定价方面则是由业主和维修队自行商订，避免业主误解物业公司从中牟利。同时，我们可以利用维修队对应由物业公司自行维修的设施进行维修，减少成本支出，达到增收的目的。还有我们针对多年管理别墅的经验，自行提供私家花园养护服务，得到业主普遍认同。金陵家天下和沁兰雅筑的部分业主陆续选择在桃园人家、奥斯博恩、大山地等购置物业，他们不约而同地表示选择深业物业放心，成了深业物业的忠实客户。
2、同行之间的市场竞争。对于同行之间的竞争，作为品牌企业首先要利用已有的品牌优势，充分发挥品牌的无形市场价值，拓展和巩固忠实客户群体。我们在开拓市场中结合自身资源和优势，在物业服务领域范围中选择若干个细分市场发展，从而形成该市场的主导地位(如南京专门管理高端别墅物业)，在局部中领先。
四、挖潜节流，智慧应对成本考验
笔者认为物业管理企业的核心竞争力就是合理的成本设置、严谨有效的成本核算程序和加快收入的回笼。南京分公司主要从以下四个方面入手：
1、科学合理设岗，按岗定编，控制人工成本
物业公司的性质决定了企业成本费用主要是人力资源成本费用支出，因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为原则，部门越少、人员越精干越好。我们根据管理的项目的实际情况和服务质量要求合理定岗定编，根据岗位质量要求选人上岗。这里至少涉及两个方面问题：一是合理确定岗位工作范围、工作量和岗位能力标准；二是选配胜任工作能力要求的员工上岗。
南京分公司目前“机关”部门数量有事务管理部、财务管理部、市场拓展部、品质管理组4个，机关专职人员1个，分管事务和财务。总经理、副总经理都兼任管理处主任和拓展部经理。品质组负责人由经验丰富的管理处主任兼任。管理处级管理人员配置，亦遵从分公司机关人员配置原则，且不设部门，部门职能以主管岗位职责代之，这样可以大大节约部门负责人人工费的成本开支。新项目则根据集中入伙和日常管理不同期间科学合理地制定用人编制，同时兼顾项目的经济效益灵活安排人员。
2、严格控制管理费用、采购成本
物业公司的管理费用主要有招待费、车辆使用费、办公费用等。要做到控制、节约，避免浪费等，不该花的费用坚决不花。南京分公司采取集中采购、外购材料必须两人以上、常置易耗品必须建立供货厂家详细资料并建立长期供货关系等手段，最大程度地节约采购环节的成本。
3、节能降耗，减少设施设备的运行维护费用
在节能方面应用先进技术节能，我们应用先进设备节能，科学合理的调配设备运行数量和运行时间节能。各管理处对公共灯光进行调整、改造，保证最基本的照度，既方便业主的出行，还节省了电费，也减少了业主分摊电费，受到业主好评。
4、全员动员，紧挖追欠
物业管理费是企业的生命线，因此在物业管理费收缴这个最重要环节，我们始终坚持从“我”做起，全员动员，必要时运用法律手段维护企业合法权益。就收入核算而言，南京分公司根据不同项目的特点采用的是单月、半年等不同收费制。随着入住业主的相对稳定，根据年初主营业务收入按计划进度按部就班稳步收缴，杜绝前松后紧的情况发生。对于业主欠费产生的应收账款的管理和控制应区别对待，物业公司的应收账款有别于商业企业，它不会给企业带来信用销售，也不会使企业利润增加，相反，物业公司产生的业主欠费只会使企业收入减少，现金流短缺，对物业公司而言业主欠费越多，数额越大，物业企业的风险就越大，企业的生存将会举步维艰。
南京分公司年初与各经营单位签订了经营目标责任书，要求各单位将经营指标层层分解到班组、分解到岗位，并严格对计划进度进行检查、考核。我们及时调查分析应收账款形成的原因，及时反馈到管理处，在最短的时间里解决问题，将坏账损失降到最低，实现动态管理。同时加强应用法律手段追缴长期欠费，仅09年发出追缴欠费律师函104份，追回欠款16万元。2009年，分公司物业管理费收费率平均达到82%，而南京同类物业公司平均收款率为60%。减少应收账款的形成，加快收入的回笼，物业企业才能持续发展。
企业管理的核心就是成本管理，研究如何控制成本，以最低的成本获取最大的利润。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。而且，物业管理企业只有将营运成本降下来，企业才具备核心竞争能力，才能在激烈的市场“拼杀”中胜出，才能得到稳定、持续的发展。
