■文\谢建军
浙江开元物业服务有限公司（下简称“开元物业”）经过前10年的基础建设，近几年开始对外业务的发展，扩张势头明显，先后与21家房地产企业、3家银行、2家政府办公区、1家科技园区、4家商业公司和1家酒店式公寓经营管理公司建立了密切的业务关系。开元物业能够实现快速扩张与自身正确的发展战略和充分运用服务营销手段打开发展新局面有很大关系。
正确的发展战略
开元物业的发展战略是高端连锁化和城市一体化。上半年，公司市场拓展的对象锁定在各地的“地王”、“楼王”等高端项目，在浙江的嘉兴、绍兴，江苏的丰县、沛县，辽宁大连等地，屡屡成功接洽当地的“楼王”项目。在这些项目中，我们尝试制定了先略高于市场但业主可以接纳的价格，而非一步到位，所提供的服务是深入分析业主的各种需求，为目标客户量身定做，并激发业主物业服务消费意识，使之出现依赖性，以为今后促进物业服务消费奠定一定的基础。为发展业务，我们还出台了一系列的措施，如在嘉兴翠湖花园的销售案场，我们开展了为期三个月的“先服务后收费”和“服务满意再缴费”活动，在宁波“九龙湖畔”独栋别墅项目服务中，我们引进了酒店式VIP管家服务，开展了“低于成本体验家居生活服务”等活动，使得单户业主的物业服务消费每月超万元，为企业带来了可观的收入。
开元物业为何要确定城市一体化的发展战略？笔者认为这是中国物业管理企业做大做强的必经途径。随着国家经济的发展，资源整合、节约劳动力和高科技运用必然是一个趋势，由于中小城市各类物业项目一体化管理可降低成本，因此相邻的多种物业类型实现一体化必然成为趋势。如2005年，开元物业接管杭州加州阳光住宅项目，在此后的几年里，开元物业陆续在项目周围又接管了一个写字楼、一个商业项目和两个住宅项目，成本大幅降低，规模效益非常明显，实现了业主和企业的双赢。
打赢服务营销战
确定服务营销战场
每年，开元物业都要根据专业分类，明确自己在不同类型市场上的拓展目标；其次根据地区分类，明确要扩大市场的区域范围，落实发展规划，以主要经济发达城市为目标战场；同时，重要的是将物业管理的产品定位于中高端，目前开元物业的服务费单方收费标准已经超过2.50元，较2008年不到1.50元有了大幅度提高，显示了项目定位的优势；另外在非物业管理的多项经营运作中，将地产咨询、园林景观工程、楼宇智能工程、中介家政和社区商务等引上规范运作，保证多项经营业务的蒸蒸日上。
精心设计每一个项目的服务产品
优质的服务产品是打赢服务营销战的关键，优质的服务又源于优秀的设计。物业服务类型已经繁花似锦，业主的需求也在不断攀升，没有创新就没有市场。所以，开元物业在不断完善、创新服务，并对每一个新项目都进行了精心的设计。我们结合开元品牌定位的要求、项目本身特性和业主需求，对意向项目地区的人性、地理、心理、客户行为进行仔细的收集和分析，把“人性品质真挚关爱”的服务产品特色一一展现。唯有摸准客户的脾气，才能量身定做出优秀的物业管理服务方案，才能赢得项目！我们的方案在吸引客户享受服务的同时，也提升了客户的忠诚度，并创造了客户难以割舍的开元物业服务情结！
在针对杭州“紫荆园”老年养生公馆的项目设计中，我们设计了横向从老年人的家居、饮食、健康、娱乐、社交、文化、习俗出发，纵向从老年人的入住、生活到离去，亲属朋友探访到家属关心老人的提醒记录出发，达200余项服务内容，赢得了业主的赞赏；滨江“银杏汇”豪宅项目，我们经过了十多次的设计方案评审，做出了具有充分独特性的“开元酒店式”服务方案，专业设置了礼宾、门童、客房、餐饮、侍办、活动专案、花艺、茶艺、酒吧、宴会、秘书、私人司机和保镖等服务，还引进了荷兰旅游管理学院“荷兰管家”的VIP服务，为业主提供耳目一新的尊贵物业服务方案，充分体现优质服务的可靠性、反应性、同情心和创造惊喜四个要素，由此产生了更高的服务价值。
服务始终贯穿营销程序
开元物业在营销程序上注重强调服务的重要性。一是企业的媒介推广以服务案例为主，在企业网站，业主月报月刊中，多以一个个感人的案例为主要内容；二是对目标城市市场调研以服务质量需求为主，在收集、分析数据中，根据调研的经济水平、城市发展、人口素质、业内大型企业运行情况和物业服务消费等数据均按企业要求进行对比，并按城市进行分类；三是开元物业的企业推广以服务产品和资源优势展示为主；四是组织邀请意向地产商、有需求的大业主客户参观和体验开元酒店和开元物业标杆项目的活动策划和实施，如开元物业连续五届物业服务技术大比武的精彩展示均将客户接待作为非常重要的环节等等，藉此吸引客户的关注；五是意向客户的沟通方法以个性化服务伴随，关注客户对接过程中的感受，获取对方的好感；六是跟踪项目的进度，采取主动的措施，保持优良的精神面貌参与项目招投标；七是合同签订的谦逊，注重业主利益的保障和合同的公平性；八是服务实施过程中的跟踪回访以及客户反馈改进。
实现客户管理精细化
服务营销不是一个短期效应，更是一场持久战，需要长期的服务销售来保证。开元物业与客户之间就像一对情侣，从首次的“约会”到相互认可、“恋爱”，再到满意以后的“结婚”，直至追求与客户的“长相厮守”——长期合作，主要是把握三个关键，首先是坚守服务质量，确保合作经营的主导地位。一切向既定服务方案和服务标准看齐，同时根据业主不断递进的需求进行调整，以满足客户的期望为目标，树立“丢失了优质服务的阵地就等于丢失了物业服务企业的生命”的重要思想。
另一个关键是，不管项目运作多久，时刻保持较高密度的联系和感情的培养，“钻”到客户的心中去，将客户的利益与企业自身的利益并重，奠定自己在客户心中重要的地位，进而将企业培养成铁杆客户。所以我们最大程度地让客户参与到服务产品的生产和物业项目的经营中来。服务营销战本身就是客户争夺战，把客户培养成忠诚客户能够非常有效的促进企业的发展。调研数据显示：建立新客户是老客户所投入成本的5倍。开元物业至今与5家地产企业和2家银行企业建立了长期战略合作关系，并为此制订了“常客计划”优惠措施，他们提供了30余个项目的服务平台，成为了开元物业最关键的客户，并将对开元物业以后的发展做出更大的贡献。
第三个关键是管理好客户，实行“优胜劣汰”。将客户分为价值型、潜力型、过渡型和潜在型，对忠诚型、快速成长型和睡眠型的客户分类牢牢把握，每年都会进行多个指标的评估，实现客户管理的精细化。◇
作者系浙江开元物业服务有限公司总经理
编辑：谢罗群
