2011年，中信物业服务有限公司（以下简称“中信物业”）整合各地优秀资源，在北京成立物业总部，正式踏上整合之路。
经过整合，中信物业已发展成为一家下辖14家子公司（一级资质、二级资质公司各3家）的大型综合性物业服务企业，管理面积突破1200万平方米，在管项目遍布京津、环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲地区和西南地区。
整合前资源分散各区域单打独斗
2011年整合之前，中信地产系统内共有8家物业服务企业（深圳、广东、汕头、北京、大连、天津、惠州、百利行）分属各地城市公司，由于各公司经营管理权分散，且管理规模及发展程度不一，与国内其他优秀的物业服务企业相比，无论是管理面积还是经营收入，中信物业还存在一定的差距。虽然拥有三家国家一级企业，但品牌影响力仅限于当地，未能形成统一的服务模式，管理标准存在差异，且资源分散，未形成系统的定位和有效的协同。
中信物业想要扭转在各区域市场单打独斗、无法有效地配置资源、不能发挥规模效应和协同效应的现状，必须走整合之路。通过整合，中信物业可以统一服务模式与标准，为物业项目提供全方位的服务内容，为业主提供多元化的服务体系。通过整合，中信物业可以统一管理企业资源，对资源进行优化配置以提高资源利用效率，提升企业盈利能力与竞争能力。
整合前的三项准备
一是明确目标和方向，成立整合工作小组。中信物业的整合获得了股东中信地产的支持，中信地产在2010年工作报告明确指出，要整合各地项目的物业管理业务，形成“中信物业”统一品牌，将物业服务作为实现物业保值增值、发掘客户更大价值的竞争手段。由此，中信物业整合拉开了帷幕。2011年3月，中信物业整合正式启动，成立了物业整合工作小组，并着手制定中信物业整合方案。
二是充分调研和准备，确保整合方案的可行性。为充分借鉴行业标杆企业的经验，掌握企业实际运营情况，2011年6月至7月，中信物业开展了内部调研，并与行业标杆企业进行了广泛的交流。此后，在综合了企业内外部各种信息的情况下，中信物业整合工作小组运用SWOT分析模型，对中信物业的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定企业的资源优势和缺陷，确保了整合方案的可行性及科学性。
三是加强宣讲和引导，凝聚共识形成合力。中信物业整合源于上层设计及战略部署，是在股东中信地产的支持和主导下进行的，是体现了股东意志的自上而下的改革。此外，为在更大程度和范围内兼顾各方利益的平衡，中信物业整合工作小组还多次组织会议及调研，与各方进行充分沟通和宣传，在组织管理和组织架构设置中考虑各方利益，有效凝聚了共识，减少了整合的阻力。
增量及渐进并举的整合思路
中信物业整合之初在明确整合大方向及目标的前提下，分别以增量及渐进为原则区分整合重点工作。对于容易影响企业经营的整合举措以渐进为原则，稳步推进，如企业股权调整、组织架构调整、管控制度调整等；而对于不影响企业运营，能有效增加中信物业整体效益的整合举措则以增量为原则，大力推行，如建立标准化体系、信息化体系、CIS系统等。
简而言之，以量变带动质变的渐进改革有效降低整合造成的经营波动，以低成本高效益的增量改革扩大整合形成的规模效益，最终实现企业整合的帕累托效益及整合目标。
八项整合举措
1.调整组织架构。首先，以“精简、高效、顺畅”为原则，以现有“中信物业服务有限公司”为载体成立中信物业总部，形成物业总部-子公司二级管控层级，实现全国中信物业的综合管理。
其次，中信地产系统内八家物业服务企业以所有权与经营权分离，行政划拔的形式，先统一授权中信物业总部经营管理，后逐步梳理股权关系。
最后，以“平稳、简单、务实”为原则整合各城市子公司，统一管理城市区域内各项目，逐步成立新城市公司，实现平稳过渡。
2.建立标准化体系。
标准化体系的建立有利于中信物业内部优秀管理思想、管理手段的交流共享，能有力促进中信物业整体管理服务水平，在制度上保证中信物业服务质量的一致性。
因此整合后，中信物业总部进行了充分的调研和研讨培训，先后出台了《中信物业标准化文件草案》、《中信物业基础服务检查标准》、《中信物业子公司品质、工程管理检查标准》等标准化文件，并在2012年6月30日前完成了各子公司标准化的贯标工作，且在贯标过程也考虑了成熟公司与新建立公司的实际情况，在贯标要求上做了相应的调整。如新成立的公司要求制定详细的年度标准化推进计划，而对于已建立较成熟管理制度的子公司，则要求对照《中信物业标准化文件草案》查漏补缺，完善其标准化体系。
3.建立信息化体系。对于整合后的中信物业来说，跨区域管理、多层级管理、资源配置管理是工作重点也是工作难点，而信息化系统具备的规范化、透明化、方便快捷等特点决定了其在集团化管理中的重要地位，因此，中信物业在整合过程中大力推动企业的信息化系统建立。
2011年10月始，中信物业总部按照“统一规划，分步实施”的原则，开始推进信息化建设，通过与知名软件公司合作开发针对中信物业特点的信息化管理平台，于2012年4月通过前期试点调试，基本完成了中信物业信息化系统的总体部署，并在5月底实现协同办公系统在中信物业的统一应用。
信息化体系的建立实现了中信物业的管理自动化、现代化，特别是在纵向、横向的信息交流及事项审批方面体现了巨大的优越性，显著降低了以往信息交流及事项审批时长及成本。
4.建立人力资源管理体系。
在人力资源管理方面，整合后的中信物业得以在更高层级进行资源的整合及调配，对企业招聘、员工培训、员工发展均起到了良好的作用。
首先，中信物业总部根据经营发展目标和业务拓展计划，在梳理人力资源现状、加强制度建设的基础上，以大中信物业的对外形象在全国范围内大规模开展招聘，以大中信物业的综合规模及效益吸引一批高素质人才加入。
其次，中信物业总部也开展了全国范围内的培训需求调查和摸底，并在2012年下半年组织了中高层人员进行专项培训，有效发现了内部人才，进一步完善了管理人员的培养与储备体系。
最后，中信物业内部的优秀人力资源在物业总部的管理下得到了有效的配置，如中信物业南方区域的管理人员内部调动至北方区域，既有利于北方区域借助南方优秀管理人员实现管理水平的提升，同时也有利于中信物业内部人才的培养与发展。
5.建立管控体系。
管控体系本身是整合的基础，也是整合的重点。2012年，中信物业总部逐步加强对各职能部门的建设，细化对各子公司的职能对接要求，重点完善中信物业管控体系。
首先，物业总部制定并推行《中信物业管控手册》，稳步推进中信物业管控体系建设，重点完善总部与各子公司的管理界面，同时与中信地产总部管控形成对接。既有效实现了中信集团、中信地产整体战略部署，也明确了物业总部与子公司权责划分，提升整体管理水平。
其次，物业总部推行了《绩效考核责任书》，进一步加强对子公司的预算管理与分析，统一中信物业核算科目，实现了财务前端与终端的有效管控。
6.建立服务体系。
中信物业的整合同时汇集了内部优秀的服务模式，中信物业总部在各子公司原有服务模式的基础上以标准化体系、信息化系统等手段对各种服务模式进行梳理，形成E+N服务体系。
中信物业E+N服务体系包括一个E社区平台（中信生活荟）及N种服务可能。以平台为核心，提供铂金管家服务、开发服务、人文娱乐、爱心公益、教育理财、健康医疗、租售服务七大主流服务，延伸出N种服务可能性。表达“一个平台，无限可能”的创新精神及为客户创造全面生活价值的服务理念。
E+N服务体系的核心平台为“中信生活荟”网站，通过优化、配置与应用社区资源，集成增值服务及联盟商家资源，实现客户足不出户，在互联网上完成物业管理费查缴、订制特约服务、购买优惠商品等功能，进一步提高物业服务的工作效率，为业主提供便捷、舒适的中信生活方式。
7．建立CIS系统。
2012年，中信物业总部通过与知名品牌设计公司合作全面建立CIS系统，首先形成了中信物业理念，包含企业愿景、发展定位、企业风格、管理方针、服务理念、中信物业之道、人才理念等；其次形成了《中信物业VI手册》，包含基础系统、办公应用系统、社区应用系统三大部分；最后形成了《中信物业行为规范手册》，包含了中信物业各岗位形象、礼仪、举止规范。
在CIS系统得到建立及完善的前提下，中信物业多方位实施品牌宣传活动，通过整合包装活动、中信地产内刊、中信物业报、中信物业网站、中信物业微博、公众媒体等多种传播途径，对外宣传中信物业品牌价值，树立中信物业品牌形象。
8．建立薪酬及激励制度
整合后的中信物业在建立薪酬制度方面充分考虑了上级集团的管控，并进行了充分的行业及市场调研，结合各公司原有薪酬体系进行完善，为各级人员制定了较有市场竞争力的薪酬标准。中信物业激励机制的建立则运用了KPI体系，在绩效责任书的基础上进一步加强明确指标、分解指标、业务指导培训等工作，以结果为导向，激励各公司开源节流，发挥经营热情。
整合是为了发挥一加一大于二的协同效应，整合更是中信物业通往卓越的必经之路。虽然整合的过程也经历阵痛与瓶颈，但中信物业人认定这条路，就会坚定不移地走下去。目前中信物业通过整合已形成行之有效的管控体系、标准化作业流程、信息化系统、专业人才储备及品牌效应，正惠及全国子公司及全体中信业主。中信物业将以“地产全过程服务集成商，客户全方位服务提供商”的发展定位，坚守诚信、融合、高效、创新的企业风格，坚持“为客户创造全面生活价值”的服务理念，勇往直前，用心成就卓越梦想。
