在7月4日下午举行的行业高层发展论坛上，中国物业管理协会副会长、上海同涞物业管理有限公司董事长翁国强，上海物业管理协会副会长、上海科瑞物业管理有限公司总经理张一民，江苏中住物业管理有限公司董事长陈湧围绕“如何实现物业服务企业的转型升级”这一问题展开了深入的讨论。 第一，行业是由企业所组成的，企业的发展遵循着自己的生命周期，企业的发展趋势总会有上升，有下降，一个企业能够持久地发展，就是在它刚出现下降趋势的时候就能实现突破，进入第二个生命周期，就是这样的不断突破使得整个企业能够持久地可持续发展。这种突破的过程实质上就是商业模式的突破，它也必然带来经营手段的突破，同理，行业也是在不断创新的过程中逐步成长起来的。所以，我认为我们现在已经取得的突破和创新，本身就是在坚守主业的基础上来发展这个行业。 第二，物业管理发展了30多年，在物业管理早期的发展过程当中，就有自身的特点，逐步形成了我们的四大特色服务：设施设备的维护、环境管理、公共秩序的维护和综合服务。《物权法》、《物业管理条例》以及一些行政规章都对物业服务企业的这些服务内容进行了阐述。但是随着物业管理行业的发展，特别是当我们借鉴国外先进的物业管理经验后，我们慢慢发现，我们原来对物业管理进行的定义是比较狭窄的。而且在物业管理的发展过程中，我们渐渐发现物业管理的定义事实上是很宽泛的。为什么这样讲呢？我们就拿物业管理这一名词来分析，首先是“物”，“物”是什么，当然是建筑物，为了保证建筑物的正常使用，才有设施设备，为了保证建筑物的使用寿命和保值增值，我们就要提供专业的管理。“物”是有人使用的，使用人是有需求的，而这种需求不仅仅是秩序的维护，也不仅仅是环境的管理，事实上与他生活相关的各种需求都应该是由我们物业管理企业去提供，这就是服务。此外，我们还要思考业主置业的目的是什么，实际上业主就是要使他的资产价值最大化，这也是一种需求，这种需求我们如何去满足，这就需要我去提供资产管理这种服务。所以，从广义上讲，物业管理的定义应该包括三个层面：一是管理，对建筑物的管理；二是服务，对人的服务；三是资产管理。这就是上午朱总讲到物业服务企业要做三个“管家”：房屋的管家，生活的管家；资产的管家。那么，为了实现这样一个概念，并不是说我们自己就必须具备一种万能的能力，业主的各种需求都需要我们自己去满足，我们有能力满足的业主需求，我们可以自己去满足，我们没有能力满足的业主需求，我们可以组织其它的商家去满足，这就是集约化经营。我们可以通过集约化经营的手段来满足业主的需求。 第三，为了从广义上去满足业主的需求，势必带来我们商业模式的创新。因为，我们成为物业服务集成商后，我们会把更多的精力集中到管理上来，集中到满足业主各个层面的需求上来，集中到开展资产管理业务上来，这些转型必然带来信息技术的运用。在信息技术的运用上，我们物业管理行业是可以大有作为的。目前，很多物业服务企业建立了物业管理信息平台或物业管理信息系统。今天上午，万科物业展示了智慧家居平台，智慧家居平台的建设不是靠我们，但是当开发商给我们提供了智慧家居的平台之后，平台的维护和服务的具体提供是靠我们的，这本身是需要极高的技术含量的。其次，我们通过把原来的劳动密集型增长方式转变为管理密集型增长方式或技术密集型增长方式，他本身就会带来技术含量的提升，而技术含量的提升又必然会带来行业附加值的提升。 张一民：科瑞物业从2002年成立起就被生存的压力所笼罩，我们一直在思考如何转型升级的问题。从2006年开始，科瑞物业全面开始了管作分离的转型探索，这实际上是一种无奈的选择。因为我们的物业费标准比较低，很难招收到高素质的管理人才，而要让这些本身专业素质不高的管理人员去培养和训练高素质的作业人员，这确实是有难度的，这也是造成许多项目管理状态不佳的原因之一。那怎么办呢？我们认为，保安公司、设施设备公司、绿化公司、清洁公司是专门在做一件事情，相对物业服务企业来说，他们一定会比物业服务企业要做得更专业；既然他们有长处，我们为什么不把他们请过来呢？我们物业服务企业则只做专业管家，专门负责组织、协调、监管各类物业服务。这样，大家都去集中精力做专业的事，项目管理和服务品质必然会稳定和上乘！这就是我们科瑞物业推行管作分离、做专业管家的初衷。 前段时间，我去了一趟韩国，所见所闻引起了我对物业管理转型的更深思考。2012年，我们科瑞物业的控股方上海绿地集团开始走出国外，到韩国的济州岛开发了一个叫做健康城的项目，这个项目约有50万平方米的建筑面积，其中有一个10多万平方米的依山傍海的高档别墅区，还将建设一批商业和娱乐设施，比如美容院、免税店、赌场等；科瑞物业依托绿地集团拟承接该项目的物业管理，在韩国注册管理公司的过程中，使我对韩国的物业管理有了比较全面的了解，也让我很吃惊，国外的物业管理跟国内的物业管理差别很大，具体表现在以下几个方面： 一是建筑物的质量具体由谁负责；目前国内是开发商在负责，但韩国法律规定，建筑物的质量责任不在开发商，开发商只是投资者，房屋质量实行“谁修建谁一辈子负责的原则”；这样房子坏了、漏了一辈子都由建筑商来维修，也没有维修基金；因此，房屋的质量和维修问题跟物业服务企业可以说没有关系，物业服务企业仅仅是对业主使用的设备进行有偿的维修服务或协助联系建筑、设备商来维修；这样韩国的物业服务企业就比较轻松了，目前我们国内的物业服务企业有太多的时间和精力都用在处理房屋的质量问题上。 第二，这次我在韩国招聘，发现技术蓝领的工资要远高于普通白领，一个普通的清扫工月薪不低于8000元人民币，而技术工人的年薪更是可以达到40-50万元人民币，可以很轻松地养一家人；而一般主管级白领的年薪也就20-30万元人民币！这样的工资标准设置使得那些技术工人有比较高的专业技术水平和责任心，房屋建造或维修的质量可以从根本上得到保证。 第三，我发现我们这个项目的房子是全装全配的，不仅仅是房屋装修到位，而且所有的设施设备都安装到位，并且根据酒店标准配置了所有生活用品，如床单、被褥、毛巾包括碗筷等等，使得业主入住的时候完全可以做到拎包入住。 第四，我去注册物业服务公司的时候发现韩国没有房地局，也没有工商局，结果我们通过律师去法院进行注册，只要法律没有禁止的经营内容你都可以进行注册，法院只负责审核。韩国没有叫物业管理公司的名称，结果我们是注册了设施设备管理公司，其业务范围包括设施设备管理、度假村酒店管理、餐饮服务、停车场管理、代理中介及上述内容的配套业务。 第五是关于物业服务费用的问题，韩国实行的是酬金制加预算制的收费模式，这样就不存在费用不够或者收不到费用的情况。 第六，韩国法律规定国外的作业层不能通过劳务输出的模式到韩国工作，这么一来我们科瑞物业就必须实行管作分离的专业管家模式，我们公司只能派管理层过去，其它作业人员只能找当地的设施设备公司、保安公司、保洁公司等专业公司来负责。 第七，这个国家的社会治安比较好，而且技防水平比较高，不用配置太多的秩序维护人员，10来万平方米的别墅项目只需要一个秩序维护员。物业服务企业的工作重心是在建筑和设施设备的维护以及根据业主需求定制的其他服务上。 韩国之行引发出我对中国物业管理行业转型升级的三个更深的认识和感慨： 一是在这样的运行环境和管理模式下，物业服务企业肯定能干好，这样的模式必将是中国物业管理行业的发展方向，也应该是我们行业的梦想，我们要为这个梦想的实现未雨绸缪，也应该反思还物业管理的本来面目。 二是目前许多物业企业纷纷调整管理项目，把小的、不挣钱的物业项目全部抛掉，然后转向能赚钱的办公、商业等非居住项目，还有一些物业服务企业通过在其它领域经营取得利润来弥补在主业上的亏损，这么做对物业服务企业来说的无可奈何的，但是对整个行业来说，只能是权宜之计。 三是我认为物业服务企业的转型是离不开物业服务主业和承担社会责任这一行业特性。我认为行业的转型升级应该基于以下三个条件：一是要基于现代服务技术，二是要基于专业管家模式，三是要基于物业管理主业，在这“三个基于”的基础上根据项目的特点和业主的需求，可以定制和开展无限的物业延伸服务，物业服务企业以专业管家的姿态对这些服务进行组织与开展，并在组织服务的过程中取得管理效益，这样的转型就避免了转到其他行业领域的尴尬，必将促使物业管理行业本身的可持续健康发展！ 陈湧:我想结合我们江苏中住的实践来谈谈物业服务企业如何实现转型升级的。首先我认为物业服务企业转型升级是行业发展的必然趋势。就在我们来长沙开会的前两天，我们南京市的最低工资标准又上调了，南京市的最低工资从2009年的850元持续上涨到今年7月1日的1480元，累计上涨幅度为74.1%，而且还将持续上涨，所以很多人都在说物业管理的“冬天”来了，但是我不这么认为。我们可以换一个角度来思考这个问题，将坏事变好事、沧海变桑田、否极泰来嘛，因为在这个“冬天里”那些不规范、不注重品质，不重视服务质量和信誉，而只是一味靠低价竞争的企业必将被淘汰出局，而那些注重服务品质、敢于创新、积极推进转型升级的企业将会脱颖而出，成为行业的佼佼者。 那么，我们究竟应该如何应对成本猛涨的趋势呢？有人提到要开源节流，我觉得这并不是开源节流的问题，而是世界观和方法论的问题，物业服务企业必须打破现状，积极参与竞争，参与到转型升级的大潮中来，只有这样才能找到可持续发展的引擎动力。 中共十八大报告中多次提到要鼓励企业进行经济结构的转型、大力推动服务业尤其是现代服务业的发展壮大、大力推进现代网络信息技术的广泛使用。在今年3月20日的中物协贵阳会议上，谢会长提出今年是物业管理行业的幸福社区·服务品质提升年，特别提到物业服务企业要创新经营模式、拓展新的经营范围、大力推动行业向现代服务业转型升级。所以，我认为“经营模式”和“网络科技”已经成为我们行业转型升级的关键词。 管理学大师彼得•德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，已不是产品之间的竞争，而是经营模式之间的竞争”。物业服务企业要赢得竞争，必须在经营模式上进行创新，而经营模式的创新要结合企业自身特点和优势进行。物业服务企业的优势是什么，我认为有两点，一是规范的管理和优质的服务，二是资源优势，所以现在的问题是物业服务企业如何结合自身的优势，创新经营模式，并利用高科技的网络信息技术来实现企业的转型升级。我们江苏中住物业在这方面做了一些思考和探索，也取得了一些经验。 首先我们积极开展资产管理，具体而言，就是物业经营。我们再回顾一下物业管理的概念，物业管理实质上是通过对物的管理和对人的服务来让业主满意，使物业保值增值，业主满意后支付给我们物业服务费，也就是我们现在所说的业主花钱买服务，所以物业管理赚取的是物业服务费，而物业经营和资产管理则是通过新的经营模式去赚取物业增值部分的利润。一个好的物业服务企业，如果它有规范的管理和优质的服务，再加上一套全新的商业经营模式就一定能再往前迈一步，做好资产管理。我们从2010年开始在做这项工作，我们总结出要做好资产管理要有三个前提：一是项目必须是商业项目；二是开发商必须长期持有，最好是单一业主；三是要有一支高效、专业的经营团队。 此外，我们还在做物业社区电子商务平台，经过一段时间的运行，我们现在已经初步成形。电子商务实际上是在互联网这个平台上对个人、对企业提供的一个交易、洽谈的平台。物业服务企业拥有社区资源，社区资源的核心是人的资源，如果物业服务企业运用先进的网络科技技术搭建一个物业社区电子商务平台，这样业主在家里、在办公室里就可以方便、便捷、安全地购买到自己的生活用品，从而实现业主、物业服务企业和供应商的三方共赢，就像早上万科物业朱总讲电子商务改变了人们的生活方式。我们从电子商务平台建立、服务器、运行模式和利润的分配方式以及产品的质量保证、安全保证以及物业服务公司法律风险的规避都进行了比较系统的研究并已经推上市场开始运行了。 “物竞天择，适者生存”是自然法则，也是市场规律，冬天不是末日，冬天过后必然是春天。“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”。物业服务企业只有勇敢地面对现实,积极创新新的经营模式,利用高科技网络信息技术大胆进行转型升级，才能度过“冬天”,迎接更加光辉灿烂的“春天”。
