三、“U派工”计划的执行难点
“U派工”计划执行过程中需要面对的几个难题，一是管理人情味重，拉不下面子，总是网开一面，监督不到位，考核不重视，就是这种“老好人”的存在，让我们在执行过程中少了一条有力的链条；二是管理威信不足，管理者本身不敢管不敢抓，怕得罪下属，担心民意测评遭人报复，因而对浪费派工现象避重就轻，执行大打折扣；三是员工养尊处优惯了，平时没有那么多工作，一下子按需定岗，按时派工会增加很多合并的工作量，抵触情况严重，甚至出现部分员工煽动群众闹分裂，虚张声势闹罢工的现象，有的管理者会优柔寡断或者放弃原则，造成“U派工”半途而废；四是物业管理本身员工流动率大，有一小部分员工春节离职，人员本身就少了，再加上“U派工”导致部分工作能力不强、态度不佳的员工被优化，工作难以安排过来，管理者会感到排班困难重重；五是有些管理者过分担忧，担心紧急活动时人手不足，担心新项目交付需要重新招聘培训等等，以防止紧急活动时候需要更多人手储备为由，“U派工”执行不下去。
四、“U派工”计划的制度保障
“U派工”计划的执行方案应详细制定。第一，按需核定岗位编制。从总经理做起，逐个组织架构岗位编制梳理，以2014年工作目标结合二五战略远景为用人基础，每月给直接下属管理者做一次重要度和优秀度考评排名，张榜公布，对下属管理者绝对不多用一个人，不浪费一个工。然后，重新建立各个层级的岗位编制，拉出清理多余人员的执行时间表，从上到下，一个月内完成服务处经理以上的管理阶层设定，次月完成岗位调配，不能被安排的人员当月办理停职手续；同步，各个区域对各个服务处的所有岗位人员人数做一次编制审查，不多放一个人，次月完成清理工作。第二，按日排班，按时派工。第一季度实现一个区域和每区域一个项目的试点，从上至下，撤除闲岗，调整人员编制；第二季度全面执行“U派工”，停止浪费，严禁乱排班，多派工现象。第三，“U派工”计划实施后，将开展量质排名，拉开内部收入差距。区域公司以服务处为单位，以职业经理为基数；服务处内部以班组为单位，以个人为基数，每月公开工作量质排名表。第四，检查保障将由总经理办公室负责，成立专门督查小组，全面审计用工优化的落实情况，并进行定期通报，直至实行畅通为止，对执行不力者给予严肃处理。“U派工”计划不是不能执行，而是存在一定阻力和实际难度，如果我们能深刻认识，树立高度危机感和紧迫感，以“斩立决”的经营管理决心来保证实施，企业竞争力必将大幅提高。
最后需要说明的是，开元物业每年的发展速度非常快，我们需要引进更多的人才和优秀的员工，需要储备一定数量的后备岗位和专业人才。所以我讲的“U派工”既不是简单的精兵简政，更不要误以为是企业裁员。恰恰相反，它是进一步坚定企业良性发展的经营理念，实施健康的机构建制，塑造优越的员工发展环境，让每个员工都能够充分实现自身价值和发展愿望的平台和桥梁。我相信，只要理念认同，信心坚定，直面难题，克服陋习，“U派工”计划的实施将会取得不菲的成果。
