物业是人对人的服务，社区是人与人交流的场所，再多的科技和创新模式，都只是构建服务的辅助。
物业变形记
文/本刊记者?王颖
从配角到主角是什么体验?
万科宣布要做国内第一个百亿级别的物业公司，2017年要将物业管理面积扩张到5亿平方米。
今年8月，腾讯携手恒大进军物业O2O市场，将共同建设社区云端，为用户提供物流、订餐、物业服务、维修等多项服务。最终目标是打造“全球最大社区服务商”。
“中国社区服务第一股”彩生活在2014年以68倍静态市盈率登陆港股，市值之高甚至超过母公司花样年地产集团。其更以66.1%的毛利超越其他物业公司，甚至是房地产公司。
一直附庸于房地产而存在的物业，突然迎来了自己的黄金(1155.60, 11.30, 0.99%)时代。在“互联网+”的推动下，盘踞“最后一公里”却一直在“打杂”的物业公司有了无限的想象空间——既可以当守门员，也可以下场踢球。于是，资本汹涌而入，房地产巨头纷纷要拆分物业玩社区，互联网巨头也忙着搞连接，还有第三方服务公司“拉帮结派”……曾经的配角被推到台前，迎接市场与资本的欢呼。
——当物业碰上“互联网+”，会迸发出怎样的火花?
摇摆的主角
要谈“互联网+”，物业公司的模板和对手都在行业之外——那些拥有雄厚资金、海量用户的互联网巨头，更懂得规模效应的玩法。
“物业公司的服务范围有待突破。”陈耀忠说，他是长城物业的董事长兼总裁，从1996年开始便带领长城物业完成国有企业股份制改革，继而离开母体长城地产公司闯市场。这位物业行业的元老认为，物业公司转型面临三大问题：一是人力成本的上涨，不能体现在物业管理费上;二是业主的消费习惯在发生变化;第三，就是物业公司的服务范围。
而服务范围的突破，与互联网公司的发展逻辑是相通的——通过海量用户的聚集，扩大规模，摊薄管理成本，提高边际收益。
意识到这一点的长城物业，很早就在全国各地参加物业管理招投标，先后将旗帜插到了环渤海、大西南和东南沿海等地。为了配合这个过程，长城物业还建立了“云动中心”，用一个IT系统管理多地业务。据估计，这个“云动中心”可以为全国住户数量超过千万，面积超过5亿平方米的物业提供服务。
同样的，这种扩张也必然对资金有强需求。抢先完成上市的彩生活占据了资金优势，其在国内大举并购，甚至在今年年初斥资3.3亿元收购高端物业巨头深圳开元国际，将物业面积增至2.7亿平方米，迅速逼近了覆盖3.5亿平方米物业面积的长城。并且，因“中国社区服务第一股”的名号，彩生活大出风头，可谓名利双收。
陈耀忠的应对策略是联盟。早在2012年，长城物业在“云动中心”的基础上建立了“一应云智慧平台”，将自己的系统输出给其他物业公司使用。2015年5月，在陈耀忠的努力下，长城物业还和佳兆业物业、绿地物业等共同发起创立“一应云联盟”，以聚合更多的物业公司造规模。
规模之后，从单纯的物业管理公司走向社区O2O平台似乎水到渠成。彩生活的App通过物业服务来增加用户黏性，继而做增值服务的大平台。其最新的版本，已经把社区理财作为发展重心。
而长城物业则在着力于物业生态圈和社商生态圈的结合，比如通过线上的“一应云社商系统”和线下的“一应便利店连锁经营体系”，对接线上线下资源，开展社区商务。
虽然都为第三方物业管理公司，但彩生活和长城物业代表了两种不同的探索：彩生活更趋向于互联网平台和社区O2O生态，在此构架下物业又回归到其配角属性;而长城物业则更强调物业管理本身的价值，试图通过联盟实现共享共赢。
两种探索起步不同，方向也南辕北辙。
不如“物业+”
谢建军是2010年向母公司——酒店管理集团开元旅业递交市场化计划书的。在此之前，因为服务口碑好，已经有两家房地产公司主动邀请谢建军任总经理的浙江开元物业为自己的楼盘提供服务。谢建军正是因此看到了开元物业的市场前景。
酒店式物业服务是开元物业的一大特色。他们把星级酒店管理和服务的各种细节都带到了物业服务上，“就像做四星、五星酒店一样，选择做四星、五星的楼盘。”在物业之外，开元物业还提供家政、宠物代养、户匙托管、叫醒、园艺、送餐、叫车等服务。
“我们的项目90%都是客户带客户的。业主介绍的项目占20%。”谢建军因此意识到，物业公司能提供的服务绝不仅仅是保洁、保安、保修、保绿(绿化维护)这四项。
在过去很长一段时间，物业公司只是房地产企业的附庸。物业服务是政府规定“谁开发、谁管理”，于是房企不得不提供的服务。
在外界眼中，物业甚至算不上一个独立的行业。从1981年深圳出现国内第一家物业公司(隶属于深房集团)，到2000年中国物业协会成立，其间有长达19年的时间。而开元物业在2001年的成立，也是为了服务开元房产。
这就决定了物业公司收入来源单一——只有物管费一项。而物管费也并不是一笔轻松的收入，中国物业行业平均物管费收取率在80%以下，只有极少数口碑服务上乘的企业可能达到90%以上。另外，物业行业的人力成本高达60%～70%，而近几年中国的劳动力成本每年大概以15%的速度在增长，这缩减了物业公司的利润空间。现实是，传统物业公司有九成以上都在亏损。
但提高物业费无疑是下下之选，服务行业的标准本就很难界定，业主们又越来越注重体验和权益，这让物业公司的处境颇为被动。基于生存压力，一些物管公司会去承接写字楼、商业中心等商住楼盘的业务。开元物业也是如此。
而在互联网思潮兴起之后，谢建军颇为谨慎，在他看来线下服务才是物业的关键。
比如大家都在搭建社区电商平台时，开元在社区里开设了实体生活馆。“让业主看到实物放心购买。”像桶装水，购置油盐酱醋、大米面粉等业主可能会急需，或者会成为购物负担的商品，生活馆会提供送货上门。
比如当大家都在热衷社区O2O时，开元没有大张旗鼓，只是在社区开展了几次团购，帮助业主集中采购空调等家电和水果等食品。
数据也许能佐证谢建军的谨慎是有必要的。比如今年5月份的樱桃团购，总计销售1112箱，销售收入89791元。以开元拥有的50个社区的用户数量来说，这个数据至少说明：虽然用户的消费习惯从线下变成了线上，但不代表用户已经接受和习惯了在物业公司那里消费;虽然物业公司似乎拥有天然的流量，但是要培养业主的消费习惯依然需要时间。
搭建App、在线平台“是一个烧钱的过程，需要赔本赚吆喝”，谢建军在当下更愿意把精力聚焦于物业服务本身的延展——布局养老产业，目前已经开设了一家养老中心和三家社区日间照料中心。
消失的边界
相比开元物业对线下的开拓，更多的业内人士认为，物业公司的未来，在于其不再是物业公司。因为社区潜藏的大数据代表着无穷的商机，而帮物业公司“升级”，也成为第三方公司切入物业的风口。
黄建原本是个投资人，后来投身创业大潮建立“大管家”，开发社区大数据。他从家乡重庆起步，看中的是当地物业的成长空间。因为重庆缺乏互联网的技术和基因，他还利用自己的人脉力邀很多北京的IT工程师和互联网运营人才加入，其中包括前墨迹天气联合创始人。
黄建并不想与物业公司为敌。他希望未来是构建起物业公司、商家和“大管家”三方共赢的社区生态圈。
他首先选择的合作对象是那些没有能力实现转型的中小型物业公司。为了吸引这些公司达成合作，黄建找准了他们的痛点。因为对他们来说物管费的收缴是个难题，所以“大管家”会提前预支物业费给物业公司。对那些改善自身动力不足的中小型物业公司，这一招很有吸引力。
在串联中小型物业公司之后，“大管家”试图帮助他们建立标准化的物业管理和标准化的社区服务。前一个标准化是通过移动互联网系统来完成的，后一个标准化则是通过提高工作人员的素质来实现的。在这方面，“大管家”还计划成立一家专门的公司来提高社区保洁和家政服务，并对公司的服务人员提供专业培训。
通过为物业公司服务，“大管家”希望能建立庞大的社区用户数据库，并在此基础上搭建社区平台，将商家、供应链，甚至是养老机构整合到平台上来，然后提供给社区的用户。其中所得收益与物业公司分成。目前，“大管家”已经和重庆的三家物管公司达成合作，它需要为扩张建样板。
在黄建看来，物管公司在获取社区大数据时，有天然的优势，因为他们和业主之间存在着长久且频次较高的连接。就算没有增值服务，缴费、维修等日常需求也将业主和物业公司绑在了一起。再者，物业公司身处“最后一公里”，能够以最低的成本提供配送、进行营销。
既然物业具备这样的优势，而像“大管家”这样的互联网公司又具备运营能力，两者相融是最优化的资源配置。
除了“大管家”，还有很多初创公司已经意识到这一点。广州的“考拉先生”也正在积极地将物业公司变成自己的合作方。“考拉先生”通过将物业与自身平台挂钩，形成利益共同体，以得失共担的方式，提升物业的配合度。比如，“考拉先生”的自营商城会在合作的每个小区形成二级平台，商城的收益多寡依赖该小区物业的支持力度，物业贡献越多获得的提成就越多。
物业公司毕竟把守着社区的大门，对互联网公司来说拿到“门禁卡”至关重要;而对物业公司来说，借助互联网平台提升自身服务也是必然的发展方向。这种合作，使得物业公司的边界也逐渐消解，也许物业公司这个称谓，都将在未来消失。
人来人往
不管是注重物业服务本身，还是走向更高的维度，社区服务有其基础要求：是人对人的服务，且服务质量很难标准化——这与业主的直观感受挂钩。
不少宣扬社区O2O生态的物业公司为外界质疑的地方在于，为了标准化和低成本而减少物业人员，或引入智能设备代替，这实际上并不能达到提升服务质量的目的。行业的一个普遍认识是，物业公司的人力成本如果低于60%就会出问题。
曾有业内人士认为，1亿平方米是物业公司服务的红线，如果突破这个红线，服务水平一定会被稀释。但大多物业公司都在争相跑马圈地，“突破”这个红线。而由于物业公司的跨界，或第三方公司的加入，物业公司的服务面也越来越广，这也对其中的人提出了更多的要求。
作为物业行业的20年老兵，郑显堂是推进物业从业人员“进化”的代表人物。郑毕业于兰州大学数学系，从深圳转战重庆，服务于当地的协信天骄物业。
刚上任，他就开始启动他设想多年的人才计划，重点就在于提升从业人员素质。
一方面是管理阶层。“种子计划”会大量吸引高校人才，作为管理层储备;“黄埔训练营”着力培养中层;还会定期送副总级别高管去大学进修MBA课程。
对于基础服务人员，天骄除了定期的业务培训之外，还与技术学校启动合作办学，培养物业服务的专业人才。
郑显堂的人才计划实施到现在两年有余，收效显著。有两项指标都高于行业平均水平。一是流动率下降到28%，而行业平均流动率是50%;二是主管级以上员工中本科生占比超过70%，而行业的平均水平不到50%。
除了人才结构，在顺应时代的转型中，天骄的组织结构也发生了变化。
从2012年实施信息化建设到现在，天骄物业拥有了信息中心，并围绕信息中心，构建起上游的业务发展部门、中游的运营推广部门和下游的监督管理部门。业务发展部门向信息中心提出开发要求，运营推广部门负责新业务的推广和运作，监督管理部门收集整个公司的数据，监督各部门的工作情况。
此外，业务部门还分化出研发中心。这个中心有三个职能：一是研究流程再造、管理升级。二是研发产品服务，引进什么产品、服务，如何运作，其中的物流、信息流、商流、现金流，都要研究透了，产品服务才能落地。三是研究行业，既要跟同行学习，也要跨界学习，引进新技术、新服务。
协信天骄的组织架构不同于物业公司“四保一中心”——保安、保洁、保修、保绿，以及客服中心的传统结构，既理顺了内部的管理，也为增值服务落地、社区经济的开展提供了管理模式上的支撑。
归根结底，物业是人对人的服务，社区是人与人交流的场所，再多的科技和创新模式，都只能是构建服务的辅助。
