华润置地是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一。华润置地(成都)物业服务有限公司是华润置地(成都)有限公司下属的全资子公司，成立于2003年11月，为一级资质物业管理企业。目前公司只管理华润集团开发的项目，管理总面积约300万平方米，并为开发商提供新建物业的前期介入顾问服务，和附加值相对比较高的商业楼宇管理业务，战略定位侧重于品牌和管理输出。
华润置地(成都)物业服务有限公司总经理蒲滨从2003年起推进实施华润集团高品质战略，从梳理服务细节入手，创立“悉心生活服务品牌”，带领公司实现以客户满意度作为行业标杆值的目标，实现企业市场化运营持平盈利。
《现代物业》：成都华润物管做过一项“梳理领先行业的100个细节”的工作。请问这些细节都来自哪些企业?选择它们的理由是什么?
蒲滨：第一，整个行业想要进步，就应该向行业内的优秀企业学习。所以我们与新鸿基、万科、龙湖都有过交流并对他们进行了研究。
第二，酒店业有很多优秀的做法。酒店是接触客户最多的地方，而且要求也很高，很多标准可能针对酒店行业自身(不适用于物业管理);但更多的是对客户消费行为的分析——客户的消费行为会带来什么结果，客户接触点是什么，消费习惯是什么……
比如说，养狗问题其实是很难解决的。物管公司很难让客户一下子就有了正确的意识，改变放养的习惯。物业管理企业没有执法权，所以我们更多地是因势利导，引导业主的习惯。第一，关于依照政策法规给狗备案、办理防疫证书等内容，我们在业主入住时就要求他去做。很多客户喜欢放养宠物，那么我们就在单元门口挂一根遛狗绳，业主看见了就会自己去拿。当然，顺手牵羊的行为也是存在的，但这是必须要经历的过程。第二，我们在每个项目都设置了宠物便便池，配了宠物便便袋，宠物排便之后业主需要捡起来。强行做一些有关宠物的法律法规的宣传，业主的接受程度不高，我们就办一些讲座，和外部商家做一些服务植入，从为宠物服务的角度来做宣传可能效果会更好。我们做便民服务时会请宠物店帮忙，看是否有宠物生病需要诊治，或者是剃剃毛、洗洗澡，再来宣传政府的养犬政策，这样业主接受度会更高一些。
为什么要做这些细节呢?因为细节体现的是我们对客户的关注程度，是我们情感的体现。现在，物业管理处于一个非常痛苦的转型期和混沌的发展阶段，劳动力成本高，物业服务价格上不去，如何实现企业良性运转?优秀的企业都是心中装着客户的，对客户有敬畏感，站在客户的角度去理解客户的行为才更容易被客户接受。对企业来讲，这是建立与客户间的信任并形成忠诚的客户关系。如果企业时时刻刻站在客户的角度想问题，那么对员工的客户意识的培育也有实质性的推进作用。
《现代物业》：公司还为刚刚入住的业主提供装饰装修公司、装饰主材、装饰辅材、家具饰品等经销商的联系服务。目前这些服务的经营情况如何?如果业主不满意这些服务投诉到公司，如何处理?
蒲滨：这些服务是今年刚刚开始做的，基础是今年开发商建设了很多精装修房屋。原则上，一般我们每一个项目都有10%-20%的房屋是拿来做精装修的，开发商本身就有很多战略合作商家，自身具备提供这些服务的条件。(开发商)将这些合作商家交给我们，就可以给客户提供更多类别的产品，这些产品肯定比客户自己到市场上去采购更加优惠。另一方面，集团内部有自己的家俬品牌，因此提供这类服务更多地是体现出集团内部的协同。今年我们还考虑在华润万象城使用业主卡能够享受很多的优惠条件，这是集团内部产业之间的相互协同。
实际上，物业管理公司主要是客户和商家之间的服务者，我们提供这个平台，业主是否愿意采购是自己去和商家达成协议的。同步地，这些商家原则上都是品牌商家，所以他们都有自己的服务体系，其中就包括了自身的投诉体系。
《现代物业》：“在线招商”服务是何时推出的?目前运营情况如何?
蒲滨：在线招商也是我们刚刚尝试的新项目。目前来说，行业还需要一个发展期。我去国外考察，发现国外的物业管理非常好做、很简单，完全基于法制化社会和合约精神、高素质人群、专业化细分;从市场化层面来说，采用酬金制，物业管理企业靠主业获得酬金就能赚钱、养活公司，不用更多考虑其他辅业的内容。
中国客户群的消费意识和消费能力还没有完全培育起来，我觉得我们的物业服务企业要生存下去，就必须考虑自己的战略。比如说我们的生意模式。首先是主业，原则上在目前这个阶段维持收支持平或者微利即可，不要考虑高利润，否则容易与业主形成对立的关系。第二是产业延伸，行业内不少公司做得都不错：向上和开发公司有一些合作，比如万科、绿城的租借、绿化工程等;产业向下延伸，包括培训、顾问服务等等这些都可以拓展。还有一部分就是客户需求的增值服务，就以华润来说，我们现在有两万名客户，还有一个非常好的基础——由客户信任而形成的消费意愿，且客户群的数量和楼盘都比较集中，为实施配送提供了良好的条件。所以我们可以做客户有需求的增值服务，包括房屋置换、B2C电子(社区)商务平台……今年我们更多的考虑是在线招商，比如社区配送、车险代理等。刚刚开始做，目前还没有大面积推开，仍处于小范围尝试阶段。
需要注意的是，招商广告都是在公共部位使用的，属于公共收益，在收益比率上一定要和业主达成共识。
《现代物业》：公司为开发商提供新建物业的前期介入顾问服务，您认为前期介入中最容易被地产方面忽视的问题有哪些?最能体现物业管理价值的工作又是哪个部分?
蒲滨：现在房地产发展迅速，市场上人才稀缺、流动速度快，而开发商也要经历从不成熟到成熟的过程。物业管理就是从后端发现和看到这些问题，前期介入顾问服务就是将这些问题前置解决。
首先，包括整个小区功能定位在内的很多问题容易在前期建造过程中被忽视。从后期使用的角度和开发商从营销和公共使用的角度上看待物业的功能定位是有差异的。以会所为例，开发商更多地把它看作营销的卖点，但往往会忽视会所的规划是否能为客户所接受。我们的项目也曾经遇到过这样的问题，但是在物管提出很多问题之后，开发商又返回来，在后期项目当中做了很多调整。
其次，开发商比较容易忽略客户关注点。客户内心的关注点和开发商营销的开发点是不同的。开发商更多会投入在建筑成本和设计规划的客户可见面上，更喜欢投入在客户能够看得到的地方。特别是在营销前期，开发商比较愿意让客户看见“大门炫不炫”、“景观好不好”等方面。实际上，客户的需求是有层次的。真正进入居住阶段之后，客户更加看重的是内部物业，也就是他的自有物业这部分，包括建筑质量、功能设计，确认这些部位都没有问题之后才会去关注公共部位。实际上，只要公共部位没有太大的问题，客户是不会关注这方面的，这也是产品设计和最后效果的差异。
另外，开发商比较容易忽略运营成本。开发商做的产品也许很“酷”、很“炫”，但是运营成本很高，而这些成本是要业主来买单的。物业管理公司协助开发商做很多事情，目的就是将运营成本降低。
物业管理公司在前期介入时比较关注规划的合理性，首先就是运营成本。比如说，多一道大门和少一道大门就有十几万元的差异。多一道大门就多一个(保安)岗，而这个成本现在可能要达到十二、三万元，这是要业主来买单的。再比如公共建设设施的规划合理性，自行车库的规划点位是否符合业主的需求，特别是现在项目越来越大，一个项目就有四十几万平方米，从业主数量的角度来讲，仅一个车库不可能满足所有的需求，而且说实话，现在的业主还是有点懒的。那么在自行车库设计方面是否就要分散?分散之后的自行车库和后期运营成本之间又有什么关系?还有会所的功能定位和位置。现在我们所有项目的会所位置全部调整到街面上来了。过去我们的会所强调“私密”、“尊贵”、“为这个项目服务”等等，实际上造成了后期很多的亏损。现在我们要求开发商把会所放到街面上来，这样会所既可对外经营也可对内经营。
除了规划设计的合理性之外，还要关注设计的人性化。物业管理公司在后期服务阶段，对每个项目的工程，会评估客户报事和投诉、后期运营成本等，发现客户关注哪些问题、存在哪些不人性化的地方，然后把项目后评估的内容放到前面交给开发商调整。
《现代物业》：成都华润物管的价值观中特别提到“简单”，您是否认为“简单”是提升工作效率的主要诉求点?在提升工作效率上您有哪些办法?
蒲滨：实际上“简单、坦诚、阳光”是集团董事长宋林提出来的，强调企业的组织氛围。在物业管理公司，下属都不需要看我脸色或是跑到我办公室来溜须拍马。简单的组织氛围，更多表现在文化建设和具体的管理举措上面。第一，我们的规则是清晰的。组织体系建设里面包括主架构、职责、流程、授权等，每一个点都是清楚的、有章可循的，就不用为没有标准而烦恼、猜忌和揣度。第二，人际简单，所有人都是招聘进来的，没有裙带关系，所以不会存在“小团队”、人际障碍等问题。工作上有冲突是企业中必然存在的，也是可以允许的(一团和气反而有问题)，但是不会在人际矛盾上产生问题。第三，大家都是合约关系。这里说的不是物管公司和业主、开发商之间的大合约关系，而是员工之间的合约关系，大家都遵守契约精神。第四，“简单”最重要的就是绩效关系和业绩导向。这几年我们一直在推全员绩效(所以团队成员才不到我办公室来溜须拍马，因为这个没用)，考核都是量化指标。采用平衡计分卡的方式层层分解，季度、半年度、年度都有考核，算出来的结果是不会变的，所以大家的关注点都在工作上面。
绩效关系有时候是风向标，基于这个风向标，组织关系就简单些，工作起来效率肯定更高一些。工作效率的提高分成多个维度：有组织文化、组织氛围、同事关系、流程改造、技术科技应用等等。最重要的是，大家都能够保持一致的文化价值观、思维方式、行为方式、方向目标。今年开春之后，公司对管理层内部进行调整，辞退了一名项目副经理。实际上他的工作很认真、很投入，职业素养也不是很差，但是他思考的方向和企业是相悖的，如果扭不回来就会很痛苦。提高工作效率最根本的就是团队在文化和价值观上基本要保持一致。
《现代物业》：能否具体解释一下为什么要“像办学校一样办公司”?具体方法有哪些?
蒲滨：华润集团已经有七十几年的历史(记者注：华润集团1938年在香港成立)，企业发展下去，内涵式的增长是很关键的。正如华润置地成都有限公司唐勇总经理说“我们和客户的关系最重要的是什么?情感更多是锦上添花，我和客户的边界首先是尊重合约”。把合约上规定的内容做好、做实，反映的是公司的专业能力，“用专业赢得客户的尊重”，是我们跟业主之间建立关系的根本。
我们提出的“悉心生活服务品牌”概念，把做好标准化、基础化、规范化的服务放在第一要位。如果给客户提供便捷的水、电、气都经常出现故障，那么做再多的社区活动和人文建设有什么用?服务关系是有先后的、有逻辑关系的。首先，基础物业管理工作要让业主认同;第二，要让业主的物业持续增值;然后就是我们“悉心生活”提到的最后一个层级——打造一个区别于其他物业的人文社区。人文社区包括“文明、关爱、健康、环保、尊重、和谐”。为什么物管和客户的矛盾会很大?我们在给客户提供物质服务的时候，有没有在社区中倡导更高的精神实现?而这个精神实现就是社区所倡导的共同的人文精神和价值取向。所以我们就致力于用专业去赢得客户的尊重。
物业管理对一个优秀的项目经理人和公司优秀的核心管理团队是一个专业挑战，因此需要更多的专业人才;另一方面它提出了要给员工更好的生活和更高的职业发展。因此，物业管理既有企业的需求，也有客户和员工的需求，因此企业就像学校一样教书育人，让员工能够在企业的教导下成长，通过自己的努力去改善生活。基于这些，我们非常明确地定义公司的人力资源宗旨是“内培为主，外招为辅”。我们把更多的职业发展机会留给自己的员工，让员工一步步成长。第二，我们有自己的人力资源规划、人才梯队建设和培训系统。培训体系是分层级的，不同的培训体系有自己的培训清单、专业评价、绩效管理和师徒制等。
《现代物业》：公司和成都航空职业技术学院之间开展了校企合作的订单式人才培养。您认为这种培养模式下的毕业生进入实际工作岗位后的表现如何?目前这种人才培养模式有什么值得改进之处?
蒲滨：我发现公司从外部招来的大学生没有技术，反而职业技术院校的学生好用些，毕竟职业技术学院教的是专业和技术。在培养过程中，其中一部分课程是由公司派人讲授，告诉学生我们的企业是怎么运作的。另外就是把我们选定的人员送到公司里来实习，实习的过程就是磨合和观察，这其中有60%~70%的人会留下来。
当然，这种方式只是企业获得人力资源的一个渠道，不能完全依赖。这种方式的优势在于员工年轻而且有潜质，劣势在于年轻的员工没有生活阅历，吃苦耐劳的精神不足。基层员工中，外招的比例要大一些，但在人力资源发展的过程中仍会做到人岗匹配。现行人力资源供给的人岗匹配包括了年龄、性别、专业等方面的内容。争取分配到岗的人在年龄、性别方面和该岗位更加匹配、适应性更强、流动性更小。从前可能是用简单粗放的方法管理人力资源，而现在，管理者要把更多的精力放在人力资源建设上，包括选拔人才的标准以及如何维护员工。员工的经验度对企业的工作指引的影响还是蛮大的，集团每年委托翰威特咨询公司进行员工经验度调查，内容包括了十几个维度，员工对薪资服务、直线上级、发展空间、组织氛围、工作环境等哪些方面不满意，以及亟待改进的内容。这对团队建设和员工关系有很大的帮助。
《现代物业》：目前您最担忧的事情是什么?对企业下一步的发展有哪些打算?
蒲滨：目前，行业正处在转型期，成本压力非常大。从今年三月中物协会议情况来看，全行业都在讲成本上涨的压力。我比较同意广州珠江物业罗总的观点，成本上涨是一个挑战，是所有企业都面临的问题。我们都说只有倒掉的企业，没有倒掉的行业。所以，哪个企业能够在市场压力下迅速转型，哪个企业就能生存下去。我认为这个时期正是规范恶意竞争的中小企业的时期;而优秀的企业就涉及到转型升级的问题，看谁能做大做强做品牌，把握住主流市场，这个是非常关键的。国家“十二五”规划不断强调产业转型升级，物业管理行业亦是如此。除了主业之外，企业的思维模式是否更加健全或者适应市场变化也同样重要。
我现在比较担心就是人力、人才的问题。很多“90后”的年轻人不愿意做这些行业，我认为这是独生子女政策带来的问题，到现在显现出来了。未来的基层岗位谁来做?我们发现现在基层岗位从业者年龄越来越大，后续的人力怎么解决?行业也存在同样的问题，因为人力资源紧张带来的行业人力资源无序竞争，进而引发人才维护和招聘成本不断上升。和金融、IT、教育行业相比，物业管理行业管理层的人员薪资已经非常高了，所对应职位的从业者的素质却跟不上。
作为高层管理者，最痛苦的地方是，刚刚培育的人，公司认为他的能力还差一大截，还没有完全成长，但是因为顶着华润的光环，外面的人就来挖，被挖走之后职位也升了、薪资也升了。但是这对他来说并不是完美的结果。我们发现很多流失了的同事还是在不断地跳槽。因为他们很年轻，对职业或者择业的风险没有科学的认知。他可能只是看到了职位和薪资，但当他拿了很高的薪资却胜任不了的时候，老板不满意，自己也不满意，就导致了不断的流动。从整个行业来看，前景堪忧。我给我的高层管理者几十万元的薪酬，因为他担任了一个思想者、策划者和运营者的角色，我认为这个可以接受。但是很多年轻人在基础岗位做了没几年，出去之后就很有胆量开出很高的年薪要求。协会或者行业应该把这个不好的风气杀下去，否则管理团队心浮气躁，企业成本会越来越高，也会造成提供服务的不稳定。
(原载于《现代物业•新业主》2012年6期/总第225期)
