在我国大陆，现代意义的物业管理萌芽于20世纪80年代的深圳、广州。进入90年代以后，全国物业管理公司雨后春笋般涌现，目前已经有15000家物业管理公司纵横驰骋在神州大地。中国物业管理行业似乎也紧扣中国区域经济发展脉搏，从南往北走，越走越落后，尤其东北，更是物业管理的“欠发达地区”。根据调查研究，目前东北物管行业成分复杂，出生和生存背景各异，大多数在被动中生存。同时，物管人才匮乏、管理模式落后、观念陈旧等因素制约着行业发展，尤其是那些转制转型而来的物业管理公司。这些都与物业管理公司进入竞争时代的节拍十分不协调，行业面临升级与生存的双重考验。
纵观东北市场，主角基本是那些转制转型的物业公司，同时还有以下六大角色客串，物管市场处于整合前的混沌期。
“儿子”派：生下来就比人矮半截
笔者曾在长春一家房地产开发企业工作，该企业开发了一幢商务写字楼。为后期管理，企业准备组建一家物业管理公司。由于笔者是做策划出身，有一天企业老总找到我，要我为准备组建的物业公司起个名字。经过一番斟酌之后，拿出了十几个自认不错的名字。谁知老总最终一个都没采用，用了原开发公司的名称，老总让自己的开发公司又生了一个“儿子”。其实，这种情况相当普遍。根据资料显示，全国15000家物业公司约有80%从属于开发商，15%源自房管或事业单位转制，真正属于产权自主的仅占5%。其实，开发商和管理商(物业管理公司)作为独立法人单位，都是利润中心，应独立运营而非处于从属地位或依附关系。这种“父子”式公司存在很多弊端，诸如交房验收时必须尊重开发商的意志、开发甚至销售上的遗留问题甩给物业公司，增加成本增加工作负担……因此，呼唤分业经营，开发公司与物管公司各司其职。而不是开发商以“父债子还，天经地义”的态度安排物业公司，由物业公司“擦屁股”(开发商把问题和责任留给物业公司)或“扫墓”(很多项目开发后便再也难觅开发商踪迹)。同时，生长在这种环境下的物业公司也不要等、靠、要，要在开发商“断奶”的情况下学会生存，按市场规律运作企业。然而，这种情况下的物业公司还在吃“皇粮”：有开发公司负责支出，或者享受开发商留下的资产——可用于出租的商铺，以弥补不足。当然，这种情况低档物业更是常见，中低档项目对物业公司来说没有什么赚头，这一点早已是公开的秘密了。
开发商在被动与无奈情况下生下的“儿子”，难免会把“儿子”当成包袱，就会出现不重视，包括资金、人员配备、服务项目等方面，使物业公司一成立就处于一个不尴不尬的境地，最终进入恶性循环就在所难免了。
“代理”派：从中介的角度切入
一些专业地产咨询策划代理公司，在企业发展壮大后，实施代理业务纵向一体化战略，延伸进入物管行业。在更多的情况下，咨询策划公司是担当物业管理顾问的角色，并且这种情况越来越多。其实，这对于咨询策划代理公司来说，在东北过早介入物业管理行业未必是一件好事情，因为物管行业似乎还有很长的一段坎坷路要走，尽管与发达城市物管水平的差距越来越小。要知道，是否具备优势是必须考虑的因素，当然最关键因素还是人才，成立物业公司(或者在经营业务内注册物业管理)需要从业人员资格与资质。
咨询策划代理公司触角终端化，将有利于提高整个物管行业的管理水平。虽然，这种情况在东北物管市场所占的比例很小，甚至不到5%，但是毕竟是一种涌动的暗流。代理公司的介入会以高一点的姿态进入，无论是顾问服务还是直接接管项目，对提升东北综合物管水平还是有益的。只是，这些登记注册的公司，代理公司资本金仅仅一家达到1000万元，其余一般100万元以下，甚至仅有10万元。如此资金规模，如果没有其他资本介入或采取融资手段的话，很难在物业管理行业有所作为(指直接接管项目)，因此笔者认为一些代理公司实属头脑发热或盲目业务扩张。在上述情况下，直接接管项目并无太大发展空间，而提供物业管理咨询顾问尚有一定空间，但空间也绝非海阔天空，只是一种过渡。
“做秀”派：象与不象 下笔成样
“做秀”派属于哗众取宠型物业管理公司，这种公司存在的心态就是以服务于项目销售推广为最大目标，其次才是后期管理服务，因此其中心思想为“销售第一，业主第二”。在这种操作思路下，物业公司往往在前期(验收之前)就介入，甚至项目预售阶段，但所做的都是一些花哨的表面功夫，如在售楼部保安整齐站列、小区内列队巡逻，或在房地产交易会上搞个“保安大比武”、“业主同乐日”等等。除了搞一些社区文化活动，还引入一种难于操作但可用于炒作的噱头，增加一些卖点，诸如军事化物业管理模式、柔性管理模式、学习型社区、雷锋社区等等，这往往是策划公司的常用手法，在销售目标一旦实现，物业管理就可能“缩水”而大打折扣。其实，这种情况下利用的就是买家购买住宅或商业物业比较注重后期物业管理的事实，在与买家打一种心理战。物业管理的作用在行业内是这样概括的：来不来访看卖点，动不动心看环境，掏不掏钱看户型，满不满意看管理。需要提醒“做秀派”的是，采取这种打法，对于小项目尚可，对于分期开发的大盘地产或销售周期过长的项目，这招可能就难于操作了，因为“装”也需要成本，更需要管理和毅力。
如果一味“做秀”下去，必然引起业主全部入住后的高投诉率，其实关于物业问题的投诉率也是越来越高了。如果出现不可调和的矛盾，业主不炒了物业公司才怪，这是业主的权力，但也是物业公司的悲哀。
“巨头”派：红花也得绿叶扶
“巨头”派多为品牌化物业管理公司，在品牌理念、品牌形象、品牌传播和品牌管理方面都有相对成熟的模式。同时，其所管理项目的开发企业注重企业品牌、物业品牌和管理品牌建设，并且土地资源储备丰厚，连续开发能力强，物业管理的口碑是其开展口碑行销的秘密武器，尤其越来越多的市民购房相信亲戚朋友推荐，对媒体广告宣传已经开始淡化的前提下。因此，开发商绝对不会放过物业这一个好的宣传手段，尽管其组建物业公司在一定时期内也将面临亏损运营的局面。
万科、万达、中海外等开发公司进入东北房地产的集团企业都自有物业品牌，开发的万科城市花园、长春名珠等项目由自己的物业公司管理。当然，进军长春市场的外埠开发商，在外地有品牌物业合作伙伴，在开发商全国拓展过程中也始终牵手而行，如香港新鸿基和香港港力物业(号称香港传承英裔血统的第一管家)牵手，把前者在长春市开发项目——天安第一城委托后者管理。
在这里有一个对等原则，开发商不会让一个优良的地产项目因物业公司而降低其质素，况且一个好的物业公司可以使项目增值10%-15%，尤其大盘地产更要注重这一环节。如何抬升自己物业的价值，这是开发商绞尽脑汁所要思考的问题。尤其在销售过程中采取非常营销策略的项目，诸如售后返租、售后回购等销售策略，物业升值也有利于开发商或物业公司保障自己的经济利益。
“下蛋”派：我连锁 我发展
本文中所提出的连锁与传统商业上连锁不同，指的是一家物管公司接管多个物业的经营行为。这种连锁化包括同城连锁和异地连锁，这是具有一定物管经验和资历积累的大型房地产集团下属的物业公司的发展战略。其实，这也是一种趋势，如香港戴德梁行、中原地产公司走的都是异地连锁发展的战略，可以实现良好的资源公享，包括品牌、模式、经验、人才等等，同时通过规模化降低运营成本。目前东北物业管理公司的连锁化发展模式主要有以下两种：
一种是产业链中，建材、施工、开发、管理、中介等一条龙，成为产业链中关键的一环，这种模式在长春已有公司采用，诸如吉林省连发地产咨询服务公司。
一种是专门进行顾问或代理管理服务公司，为物业公司提供咨询策划服务。这是一个大趋势，物业公司根据物业质素有选择地承接项目是生存需要。另外，业主越来越理性，可以自由选聘物业公司的时代已经到来，优质公司快速发展之势不可挡，连锁发展有空间。
“引凤” 派：外来的和尚会念经
近几年，在东北确实出现了一些开明的开发商，包括已经具有庞大物业管理队伍的开发商，诸如长春房地产集团(当然他们开发的都是中高档物业)。或是出于提高物业管理水平的考虑，或是为项目营销推广增加卖点，积极引入行家管理，把希望寄托于“外来和尚”——“洋管家”或“港派管家”，或者深圳的物业公司。当然，这些物业管理公司介入项目无非两种模式：一种以顾问身份出现，一种是直接接管项目。目前，就拿东北的腹地城市——长春而言，就有香港戴德梁行、第一太平戴维斯、香港港力物业公司、中海物业公司、上海徐虎物业公司等公司分切蛋糕。只是在这些公司的顾问服务期(一般2-3年)后，还得由自己组建的队伍管理，能否得到其理念或管理精髓，那些洋物管会不会水土不服，一切尚不好说。因为根据调查得知，一些公司之间的合作已经出现了裂痕。
下面是长春市场外埠物业管理公司介入情况一览表，能够说明顾问是这些公司参与长春物管市场的主要方式，而且只是一种过渡方式：
专家预言，未来3-5年内中国物业管理行业要从“春秋”时代进入“战国”时期，尽管东北物业管理行业起步稍迟一步，但竞争之势端倪已露。东北物业管理企业必然走向竞合，市场决定企业出路，弱势群体必遭淘汰。 尽管目前东北物管行业处于“鱼龙混杂”阶段，但也有其存在的必然性与合理性。东北物业管理行业也要经历一个混沌期之后进入整合期，进行强强联合或并购重组，最后进入物业管理新时代——品牌物业时代。恐怕只需要3-5年的时间，几大品牌主导物业市场的局面即可出现，这是不可阻挡的规律。
(作者系长春贾昌荣企业咨询策划研究室总策划)
(原载于《现代物业·新业主》2003年月第8期/总第14期)
