应由正规渠道发布的公司信息，永远比不上通过员工间私下传播的小道消息来得迅速而高效。这不，最近又有“消息灵通人士”透露出风声，公司要对现有顾问业务进行调整，听说还和实管项目经理有关。
全委物业项目经理作为物业实管组团队的一部分，也需要抽出一定的精力协助顾问团队进行建议方案的组织和编写;同时，一些需要进行现场顾问的项目，实管组的成员也要进行支援。如此一来虽达到了“摊薄成本”的目的，却也难免会和项目上的日常服务产生冲突。短时兼任倒还可以承受，但长此以往恐怕不行。特别是从今年开始，全球经济回暖，每次项目经理例会，Z总监也都会提到顾问业务的话题。业绩有所企稳，先后有四个项目又开始“重新启动”，市场部也在和客户洽商关于前期物业顾问服务合作的事宜。
Bruce从自己现在负责的一个为物业服务公司进行管理整合的业务上，就能明显感觉到，正在高速发展阶段的物业服务企业对于解决发展过程中遇到问题的渴望与急迫。而作为实管项目经理，Bruce在做好公司安排工作的同时，当然也希望兼职负责的顾问业务量能够适度增加;不过由于精力所限，过大的工作压力必然会造成工作重心的偏离，一旦导致顾此失彼将是得不偿失。
Vicky经理不久前和总部的部门E经理聊过这个话题。他告诉Bruce：“公司为了完成年初制定的业绩指标，现在的确又在挖掘新的利润增长点，所以市场部、代理部、评估部、物业部连财务部都在积极行动。”Bruce问道：“那看来，公司对业务调整的具体方式和内容，到现在并没有完全确定。”“应该是这样的，但是听E经理说，最近看到项目麦克陈总经理经常到总部，来找北京总部PM主管L董事进行‘密谈’，这在一般的情况下可并不常见啊。”
而要说起麦克陈，应该算是公司相当有资历的老员工了。加入公司将近十年，从总部一个普通的物业助理，逐步提升为经理助理、物业经理、高级经理，后来又被调任至实管项目，担任项目总经理职务。现在他管理着公司规模最庞大也是业态最为复杂的综合体项目，期间又取得了公司的首个“国优”，为北京公司取得物业管理“一级资质”，为树立公司品牌立下了汗马功劳。此外，现在公司有些在管项目经理，也是从麦克陈所管理的项目中培养提拔的。因此，麦克陈的工作能力和业务水平得到了公司同仁们的普遍认可，凭借多年的成绩和积累的人脉，个人事业发展蒸蒸日上，按说应该得到进一步的职位提升，但不知道是不是由于公司受到金融危机的影响，在业绩不佳的大环境下，麦克陈在项目总经理这个职位上已有很长时间原地徘徊止步不前了。
“顾问服务工作专题会议”终于在总部召开。而财务部Q菲和市场部Neal两位总监也在现场就座，大会议室显得有些拥挤，但奇怪的是PM主管L董事并未参会。Bruce看到在场的麦克陈似乎少了些往日的自信与骄傲，反而多了些焦躁和紧张。
九点会议开始，主持人物业Z总监说明议题后便开始介绍当前顾问市场的竞争态势。“‘四大行’进入中国市场多年，积累了大量人脉和口碑，基本上已垄断华北区的高端顾问市场。在今年上半年，市场部同事已经开始挖掘二、三线城市资源，经过前期开拓也取得了一些成绩。”
“对，现在已经签订和正在执行的项目已有5个”，Neal总监补充道，“为了减少金融危机或房地产调控对公司业绩的不利影响，在开拓市场方面也进行了优化识别。我们发现与当前房地产项目不稳定形成鲜明对比的是，很多新兴物管企业，特别是一些高速发展的公司，对于物业整合顾问业务的需求呈明显上升态势。这块市场主要集中在外省市，‘四大行’不愿意投入更多精力和资源;有需求的物业公司又不认可一般品牌给他们提供顾问服务，那这一块市场就正好成为我们开拓新利润的增长点。”
Q菲总监接着说：“单就财务方面来讲，每次审核与地产商签订的前期顾问合同时，除了价格以外并没有更多竞争优势;但到现在为止，我们的价格已经接近底线。相反，拓展物业公司顾问业务资金收益已占到现有顾问业务的30%，并且还在继续上升。从上半年财务分析也可以得出同样结果，正在执行的几个此类合同签约服务标的并不低，而且回款比一些地产商还要及时和有保障。所以我觉得下一步公司是否应该考虑在这方面多进行一些资源投入。”
Z总监回头看了看Bruce，说：“正在执行的物业公司顾问项目，Bruce也有参与，给大家介绍一下情况。”
“项目位于华中地区，属于地产商下属物业公司。随着在管项目增多，委托方在管理上遇到了不少问题，对于成功运作模式和管理方面的需求非常强烈。按照合同约定，顾问业务主要集中在对服务现场检查、出具调研评估报告、协助改进工作和完善管理体系等方面。在实际开展的工作中得到的反馈还包括，物业公司管理人员想更多了解我司在管同类项目实际运作情况，参与驻场实习和实地培训等。”
Neal总监接过话说：“如果大家对于业务调整方向没有疑义，接下来就要考虑如何实施整合业务了。在顾问人选方面，有些客户就特别提出由在管项目负责人实施服务。”Z总监又补充说：“软性服务作为顾问结果输出，实管项目经理参与工作协调更加有效率。同时，参与后期顾问有我们自身的优势，有现有近20个项目的成功经验做基础，做好这块市场还是很有信心的。随着业务的增多，可能还会有更多的实管项目经理兼职参与顾问整合业务，对此大家有什么想法吗?”
有项目经理回答：“对于业务调整思路我不反对，但是我认为还是应该由专职团队来提供服务。实管项目经理有自己的绩效考核压力;同时甲方注意到这种兼职行为，有引发投诉的隐患;第三，会给实管项目带来压力，毕竟要花一些精力在顾问方面。”麦克陈也赶紧补充说：“我以前也做顾问服务，有时的工作量很大，如果没有专职团队仅仅依靠兼职，项目恐怕难以满足委托方的各项要求。”
“刚才说的这几点，公司会给予考虑”，Z总监回答道，“顾问业务的数量公司应考虑按照工作量的多少进行合理分配……”
麦克陈马上回应：“‘顾问’和‘实管’本来就是两条线不同的管理思路，怎么能够兼职并轨?总之，现在我也在配合完成顾问业务，专职的顾问团队一直都是我们区别于竞争对手的优势，对此我保留意见。”
结果会议在不太友好的气氛中宣告结束。
第二天，公司总部人员及各项目经理收到了来自人力资源部的一封人员职位调整邮件。麦克陈被调任公司区域经理，主要负责几个写字楼项目日常服务监管协调，工作地点为公司总部，交接期为一个月，并不再担任项目总经理一职。
当天，公司经理级别以上的员工也收到了发自麦克陈邮箱的邮件，主要内容是表示对公司进行的业务调整表示理解，但个人对此还是持保留意见，并感谢公司各位同仁长期以来的配合与支持，希望能够有再次合作的机会。
“这明明就是辞职信嘛。”就此事的发展Bruce也感到比较意外。正巧接到Vicky的电话，对此她也感觉比较突然：“按说总部区域经理要比项目经理的职阶高，也算是升迁的好事;但反过来讲区域经理的管理实权和执行力度都没有实管项目经理来的有效，区域经理日常大量的工作还是集中在协调总部与项目部关系上，对项目部实施服务监管的工作层面，这样的‘边缘化’人事调整对麦克陈来说可就未必是好事了。开会前就感觉麦克陈主控顾问业务的决心，但是这也并不构成麦克陈辞职的理由啊。”
Bruce说：“其实，麦克陈给咱们群发的邮件也没明确说要离开公司，毕竟有了职位的变动给公司同事发封邮件，礼节性地表示感谢也在情理之中;但是加上前边专题会上立场的分歧，也难免让人有这样的感觉，看看事情下一步的发展吧。”
三天后，又接到了人力资源部发来的邮件，表示尊重麦克陈的决定，同意辞职申请和在两周内办理完交接手续。这下踏实了，如果说两天前麦克陈还有机会解释邮件的内容，那今天面对公司的确认邮件，麦克陈也只能选择离开了。事情发展还不止这些，公司人事经理Jean芳给Bruce打来电话，询问周围是否有客服经理和工程经理的合适人选，说话语气虽然保持平和，但还是能够感到这项招聘任务的急迫。后来Bruce才知道，和麦克陈同时提出辞职的还有他项目上的两位部门经理，还有一位项目总经理也在不久提出了辞职。
Bruce深深感觉到，每天每一刻我们都在做各样的选择，从某种意义上来讲未来不是别人给的，是自己选择的结果，因为个人发展成功与否，就决定在每个小小选择之间，必须认真对待每一次选择。
(原载于《现代物业·新业主》2010年9期/总162期)
