独立工矿区物业管理系统与企业生产和职工生活息息相关，其每次大的改革都要涉及职工的切身利益，受各方面普遍关注。笔者多年从事油田物业管理工作，对包括油田、钢铁、煤炭等行业在内的很多独立工矿企业进行过调查研究.经过认真分析，我认为在独立工矿区采取组建以物业管理为龙头的集团化模式比较切合实际，现做简要论述。
独立工矿区物业管理集团化的必要性
一、目前体制方面存在的问题
1、产权划分不明晰,产权的结构不合理。如矿区和住宅小区内配套设施归属等不明晰，物业管理单位背负很多非经营性资产(如道路)，导致各种主体关系不明确，深化改革难以推进。
2、企业分散且规模小，资源配置不合理。大多数独立工矿区物业管理系统内部资源配置的方式是以矿区为单位，再按小区划分物业公司，物业公司又分为各种专业班组，再以此配置设备、人力以及其他资源，在企业“大而全”的体制中，又形成若干“小而全”的生产单位，分散和小型化比较严重。
3、专业性差，运行方式不合理。独立工矿区物业企业整体运行仍停留在传统的自给自足阶段，在生产、管理和服务过程中耗费了大量资源和成本。
4、经营管理不科学，管理方式原始、粗放。有相当一部分物业企业没有真正意义上的成本核算，创新能力不够，服务机制不灵活，被动为业主提供服务。企业本身规模小使其不能用过高成本配置各种专业人才，也无从改善企业的管理服务模式、技能与方法。
二、集团化所具有的优势
1、有助于实现规模效益，提高市场竞争力，保持矿区和谐发展。集团成员企业的管理水平和服务质量可以实现优势互补，调剂盈亏，降低营运风险。同时，随着市场占有率的提高，公众对企业品牌的认知率会提高。
2、有助于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。组建物业企业集团，可以在重点搞好矿区物业管理服务的同时，发挥自身优势，扩大经营范围。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补物业管理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。
3、有助于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。独立工矿区物业管理是集公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理服务活动，要求从业人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有较高的专业技能。通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，可以将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。
三、独立工矿区物业管理具备实施集团化的条件
从1993年实施住房制度改革以来，独立工矿区物业管理得到迅猛发展，大部分已从本企业的主业中分离出来，按区域化布局组建了很多基地型服务机构，在自身资源、客体资源、多元化经营方面都形成了一定的基础，具备了集团化的条件。
1、自身资源优势，具备了集团化可持续发展能力。
一是具有齐备的应用设备和专业技术。物业管理系统依托独立工矿企业雄厚实力(这类企业多数属资源型企业)，使物业管理系统在固定资产和设备方面有较多的投入。近几年，企业对水、电、暖设施进行了大规模的改造，生产设备也进行了大量的更新。同时具有科学的住房维修、园林绿化、垃圾处理、锅炉容器使用与管理、地下设施探测等专业技术和方法，具备了可持续发展的基本条件。
二是人力资源优势明显，具有潜质的复合型人才数量丰富。以某油田为例，该系统6000多人中拥有土木、预算、设计、造价工程师、审计师、房地产估价师、房地产经纪人、会计师、物业管理经理、物业管理师(员)等职业和执业资格人员1300余人。
三是物业管理已初步建立了品牌。独立工矿区大多分布在边远地区或物业管理不很发达的中小城市，其物业管理水平比临近地区水平要高，已得到周边地区的认可。同时独立工矿企业多为国有大型、特大型企业，在长期发展中，已确立了在全国的良好声誉和信用基础，这是独立工矿区物业管理向区域外、行业外发展的无形资产。
2、客体资源丰富，确保了地区市场的稳定。
多年的矿区建设，使几乎每个独立工矿区都达到了拥有几万至几十万人口、几百万至上千万平方米建筑面积住宅的城镇或中小城市规模。如辽河油田目前住宅建筑面积达到700万平方米，远远高于附近城市。
3、多元开发已初具规模，为集团化发展创造了条件。
“一业为主、多业发展”是独立工矿区物业管理系统的生存发展之路。目前，物业管理由单纯小区管理逐步向提供各类专项服务、特约服务和开发多种经营产业发展，市场占有率和竞争能力不断增强。
独立工矿区物管集团化模式的构建
在各方面条件都具备的情况下，要做的就是对资源进行调整、优化和整合。实施重组和产权制度改革应本着“有所为，有所不为”的原则，即不萎缩不前，也不突击冒进，而是按市场经济和改革的客观规律，循序渐进地加以实施。以下是笔者设计的集团化模式的构建步骤:组织结构调整——资产业务重组——清产核资——组建物业管理集团公司。
一、组织结构调整
在目前区域化布局的基础上，应根据合理高效原则，对各区域物业单位进行机构调整，减少管理单元，压缩管理层次，砍掉多余的机关。
二、资产和业务重组，搭建集团框架
为了实现物业管理发展战略规划，必须对现有业务进行归类重组，这也是组建物业管理集团的过渡时期。过渡时期的意义在于，集团框架的建立，为其发展、成熟积累经验，以便为最终实现与市场接轨赢得时间。
1、重组地区物业管理公司。将原每个住宅小区的物业公司重组为1个隶属于区域物业管理企业的物业管理公司，模式有两种:一种是项目管理模式，另一种是全能型管理模式。
2、重组地区专业公司。将原属物业公司内部的供暖、市政工程建设与管理、燃气、托幼、水电管理等职能和人员分离出来，组建供暖公司、燃气公司、托幼管理中心、水电管理中心等。
3、对多种经营企业或项目进行股份制改造。将物业管理公司和专业化公司重组后产生的人员，充实到多种经营项目，同时给予优惠政策，组织人员进一步发展多种经营。
三、组建物业管理集团
条件成熟时，组建以资本和业务为主要连接纽带，以母子公司为主体，具有多层次、多法人成员单位的国有物业管理集团。
在实施集团化过程中几个应注意和明确的问题
一、物业管理集团公司应由工矿企业控股
考虑到物业管理集团主要是为职工和企业服务的，保障生产和生活、维护矿区稳定的属性没有改变，在改革的初期工矿企业必须对集团公司绝对控股。具体做法是企业持有公司股份的51%，职工持股占公司股份的49%以下，这样既减少了原来物业管理企业在经营过程中给企业带来的各种风险，也保证了集团员工获取一定的股权收益。
二、职工身份问题
对于条件成熟的工矿企业，职工与改制企业签订劳动合同，脱离原企业。不具备上述条件的，实行“老人老办法，新人新制度”。外聘人员实行公开招聘和试用期制，并按规定签订劳务合同。
三、国有资产处置问题
资产问题是企业转制过程中最为敏感和突出的问题，就当前而言，最为妥善的解决办法就是“冻结存量资产，从零点起步，重新构建产权清晰的平台”。原物业管理企业使用的资产冻结，由物业管理集团公司托管，或按有关规定租赁使用，并享受国家规定的相应政策。同时通过职工个人以现金入股的方式建立股份制企业，巧妙地避开产权归属的难题。这样既解决了改制企业的经营和发展问题，又防止了国有资产的流失。
(原载于《现代物业·新业主》2005年第10期)
