本人电气相关专业毕业，虽然没有直接去换灯泡，但机缘巧合，开始接触并负责公司的物业管理工作，目前物业项目年费用约2,500万元，物业管理人员300余人。
随着企业总部大楼和产业园区的兴起，以及行业专业化分工的不断演进，大量基础性工作都按照专业外包的方式开展，企业仅设置少量行政岗位对外包工作进行统筹管理，相信也有越来越多的朋友加入了对接物业管理的行列。
在别人眼中，手下有几百人可供差遣，还有众多客服MM众星捧月，日子应该是相当舒坦的。实则不然。物业管理行业属于劳动力密集型行业，人员素质偏低，人员流动性大。要使物业管理公司能够按照甲方要求，提供高标准以及持续稳定的服务，其实是一件非常不简单的事情。
下面就结合本人过往经验，从合作准入、人才管理、质量管理和考核结算四个方面和大家分享一下对物业管理公司的全过程管理。
合作准入：选择一家合适的物业管理公司是良好开端
目前大部分企业的物业管理都采取服务外包的方式，因此选择一家合适的物业管理公司便是行政人员必须面对的工作之一。
1.供应商选取
不同企业有不同的采购模式，以下几个方面可供选择时参考。
在专业资质方面，可考察物业管理公司具备的资质等级。虽然国家近期已取消物业管理资质核定，但仍可作为重要参考因素之一，毕竟能达到国家资质标准的，公司本身已具备相应的综合实力。
在项目经验方面，可重点考察物业管理公司的同类项目经验，包括同类项目经验的数量、服务时间长短等。物业管理公司需提供相应合同、发票及甲方联系人等证明材料，有条件的还可以实地考察下。
在团队成员方面，重点关注团队成员的综合素质、项目经验及稳定性。物业管理公司拟投入项目的团队成员，需要提供相应的社保证明。从公司为人员购买社保的时间长短可以大概看出该公司的人员稳定程度，侧面体现物业管理公司的企业文化。
2.合同设计
有的小伙伴可能会说，由于各种复杂情况如集团统一采购选定等，要是无法选到中意的物业管理公司怎么办?这个时候合同的设计就显得尤为重要了，因为最终的合作落地、执行、考核、结算及纠纷处理等都是以合同为基础的，不听话的公司最终要靠合同来“收拾”。
要做到管理模式清晰。确定合作共赢主基调，期望物业管理公司能为甲方提供优质服务，同时赚取合理利润。明确管理模式，结合企业实际情况选择合作模式，如成本酬金制或包干制。合作周期考虑2-3年，时间太短物业管理公司刚熟悉情况就要退场（如后续未中标继续合作的话)则物业管理公司不愿投入人力物力;时间太长又要考虑极端情况下如不合适怎么解除合同(实际操作中解除合同太难了）。
要做到报价结构合理。合同报价表的设计就是管理思路的直接体现，为避免后续执行的纠纷，尽可能采用预估工作量，采购时按单价报价，执行按发生工作量和报价按实结算，尽量减少议价环节。同时考虑物业管理工作的复杂性和特殊性，可预留部分机动资源，双方议价经不同层级审批后生效，以应对各类突发情况。
要做到管理考核标准明确。要在合同设计阶段即明确物业服务的主要工作内容和服务标准要求，使物业管理公司在招投标阶段就能了解甲方的需求，合理评估相应人力和设备等资源配置。针对各项工作标准制定量化考核要求。
人才管理：高度重视物业骨干团队的培养
同行交流大家经常谈起的一个问题就是物业管理行业人员流动性太大了!找到合适的人不容易，辛苦培养出来的人又留不住，怎么能确保服务的持续稳定啊?
这确实是一个值得思考的话题。试想下，如果你在公司既能获得能力的提升，收入又能稳步增长，你会轻易走么?
注重物业管理公司人才培养。俗话说，主将无能，累死三军，骨干团队的人员培养尤为重要。骨干团队在工作执行过程中发挥着承上启下的作用，在接收理解甲方工作意图的同时需要将工作分解到一线员工去落地并关注成效。一方面通过项目实践加强在专业纵深方面的锻炼，另一方面通过参与落实甲方的各项工作要求如管理方法实践、重大问题解决等，充分吸收积累管理经验，拓宽知识面。
注重物业管理人员利益维护。在物业管理公司赚取合理利润的同时，要关注物业管理员工的利益，毕竟逐利是公司的本质。最基础的就是要求物业管理公司必须按规定为所有人员购买社保，如资源较充足，还可在物业费中约定年终奖(如双薪)、工资递增幅度(考虑较长合同周期时的人工成本及CPI增长等)，并且约定这些费用必须落实发给员工，否则甲方也不予支付给物业管理公司。
质量控制：结合物业管理行业优势和企业特点开展质量管理
物业管理公司输出的是基础模块化服务，而各企业的企业文化、服务要求又各不相同，如何实现服务需求与服务提供的良好匹配，确保服务满足甲方要求，这就需要开展质量控制工作。
开展标准化作业编制工作。基于SOP管理(标准作业程序)和ISO体系认证，开展各岗位工作职责梳理，及各模块工作标准、流程、方案、表单等的编制工作，为各项工作开展提供指导。定期对标准化文件进行评估，组织开展流程穿越和内审监督，不断更新优化，确保符合管理要求。
构建高效工作对接机制。组织开展定期沟通如周例会，协调解决存在问题，制订下一步工作计划;利用微信工作群开展实时工作安排，提交沟通效率。建立工作清单制，业主提出的各项工作要求(含不同渠道如邮件、会议、微信等)均纳入工作清单，并根据要求时限进行落实和反馈。
考核结算：善用考核和结算实现闭环管理
合作愉快自然是大家都梦寐以求的，但过程中或多或少都会有些摩擦，考核与结算就起到胡萝卜和大棒中的大棒角色，能对物业管理公司起到制约作用。
考核扣款不是最终的目的，考核只是一种手段，当合作方向偏离航道时及时进行纠偏。
建立丰富的考核模式，提高物业管理公司违约成本。物业费支付与考核分数挂钩，按比例支付费用;除常规月度或季度考核外，设置单项考核条款，如出现重大投诉或是发生重大事件，则按单次进行考核，即时生效。
结算重点关注员工待遇落实。甲方对员工薪酬的要求及物业管理公司的各种承诺最终会落实到结算工作上，可要求物业管理公司提供社保局打印的社保清单，确保有为员工购买社保。同时可要求提供银行流水，用于核对员工待遇实发情况。
原载于《现代物业·设施管理》2018年4期
