——上海科瑞物业一次失败引发的思考与变革
您是否曾想过，严格依照合同约定和标准执行的物业服务，不能为业主解决问题时，会发生什么呢？
早在2010年7月1日，经过半年多时间的前期介入，笔者所在的上海科瑞物业管理有限公司(下文简称科瑞物业)，正式开始负责位于上海市松江区的“巨人生物科技产业园”的物业管理。
“巨人生物科技产业园”是巨人集团的上海总部，占地面积总规划688亩，计划设计为集办公、商务、休闲、娱乐、生活为一体的综合性多功能园区。科瑞物业管理的是一期，建筑面积45000平方米，包括可容纳400~800名IT员工的办公楼和员工宿舍区，以及高级会所、培训中心、总裁工作生活区、专家生活区等。除建筑外，还有一个重溯地形地貌的大型园林景观、绿地环绕的中央湖泊和湿地。
这样的园林式、多功能并且集高科技设施与生态设计于一体的园区，因为是第一次建设，无论是建设经验，还是建成后的管理要求，作为业主方，巨人集团几乎没有概念。他们凭着后勤服务市场化的想法对该项目物业管理进行了社会化招标，科瑞物业获得招标信息后经过正常途径报名应标，在经过对科瑞物业所管理项目的考察后，鉴于对科瑞的基础服务、管理模式以及团队支撑等方面较为认可，双方最终握手合作。
科瑞对该项目的管理和服务极为重视，专门派了具有园区工作经历的项目经理，并配备了强有力的工程人员和各条线主管，对项目进行了仔细的勘察分析，根据物业管理各条线的服务范畴，制定了详细的管理方案，配合以具体的工作流程和作业标准，选择了专业技能最佳的秩序维护员、保洁员、绿化维护外包方，充满信心地开始了对项目的管理服务。
黯然退出
然后之后，接连不断的事故让双方最终不欢而散。
第一件事情，业主方领导对园区内的保洁环境不满意。由于该项目是在装饰阶段后期边交付使用边施工修缮，管理区域施工工人不断穿梭，保洁人员按计划频次刚刚清洁完的地面，马上就被弄脏，为此，管理处提高清洁频次，增加了随机清扫的岗位。但是，整个园区还是像一个工地，到处堆着建筑材料和待装设备，路面或楼面无法保持清洁，业主方领导们对保洁工作的感觉很不好，时常提一些意见。
另外，接管后不久就进入了盛夏季节，一次暴雨过后，由于建筑设计的缺陷和设备功率的不足，雨水灌入了地下室、设备房，造成了一定的设备损坏，并影响了部分园区运行功能；而这些设备包括地下室还在调试阶段，科瑞物业尚未正式接收管理。
当年10月的一天，上海市领导来园区考察，业主方领导陪同一起乘电梯上楼，结果电梯故障错半层停机，迫使领导爬上楼面。而事实上，电梯还在调试中尚未验收获得运行证。
分析这些事故的原因，的确可以将科瑞物业的责任撇得干干净净，业主方分管领导也确实认为不是科瑞物业的职责；管理处根据物业服务合同约定的责任，把认真履行的过程也说得明明白白；但业主方从上到下对科瑞物业都有一种说不出的不满，说不出哪里不对，但细细追究，管理服务中的疏漏环节必然就被放大，科瑞物业管理层为了让业主方改变感觉，只得撤换下深感委屈的项目经理。
随着园区设施交付的日益增多，服务需求扩大到了员工宿舍的服务、园林景观的管理，以及为了适应专家生活区、高级会所的服务，科瑞物业积极和专业酒店探讨合作模式，并筹划合资成立科瑞物业控股的酒店经营公司，以适应开展类酒店标准的管理服务。当园区设施设备开始运行平稳、环境状态趋于稳定、各方面工作开始走上正轨的时候，服务合同的期限已经到了。
2011年6月30日，业主方私下以分管领导变动为由，表示合同到期需要重新招投标，最终选择了一家外资物业服务企业，科瑞物业仅仅管理一年就黯然退出。
不要囿于传统的物业管理理念
2013年11月，科瑞物业两位员工经上海市物业管理行业协会推荐，参加了英国皇家特许测量师学会IRCS为期四天的入会培训，接受了RICS知识以及针对物业管理行业人士研究方向的有关设施管理的理念和基础知识的系统培训，其中IRCS资深评审、香港著名物业服务企业董事张先生在讲述IRCS设施管理课程的时候，为了佐证IRCS设施管理的理念而举了一个案例，也就是他们公司当初接管并且目前仍在管理的项目，这个案例竟然就是“巨人生物科技产业园”！
张先生是这样描述的，“2011年，我们公司接管了‘巨人生物科技产业园’，之前是由一家内地物业服务公司管理的，听业主方介绍说，其实他们的基础服务还是不错的，之所以要撤换他们，主要是因我们实在不知道要求他们做什么，他们提出的管理方案和具体做法我们提不出意见，他们确实是按照方案和合同约定的内容和标准做的，但是，我们总的感觉是，我们请了他们来管理服务，结果出了这么多的问题，可他们总是强调不是自己的责任，虽然确实是我们的问题，但他们也确实不能帮我们解决问题！”
不能帮业主解决问题！这是一个多么震撼的说法！台下听课的科瑞学员伸直了脖子，之前一直将“巨人生物科技产业园”的失盘以“业主方暗示的权力更替”原因而虚以自慰，现在张先生说出了真正的原因——要帮助业主解决问题！怎么解决呀？科瑞学员们满脸疑惑。
张先生说道，他们公司现在为“巨人生物科技产业园”所提供的服务，除了物业服务外，还有宿舍管理、餐饮服务、休闲娱乐、农场管理、果园管理等众多方面。而服务又不仅仅局限于对场所、设施的管理或提供活动的保障服务，而是要和业主方的企业文化建设融合在一起！
张先生举例说：“巨人生物科技产业园”有将近1000名IT员工在园区内工作和生活，这么多刚刚大学毕业、年轻活泼、精力旺盛的男女生聚集在一起，各种预料不到的问题随之而来。比如，夏季的晚上，草坪上总是聚满了一堆堆的男女生，派对、聊天、游戏等等，往往第二天早上一看，草地上一片狼藉，除了扔下的垃圾，草坪也被踩成瘌痢头，边上的植物、花草也被踩坏或摘去许多......我们只能及时组织绿化队伍去补种修缮；这个时候若和业主方探讨，如果说你们的员工怎么这么不文明，业主方必定说不出反驳的话，但内心里一定在嘀咕，“我们的员工怎么了？我们靠着他们成就了企业走向世界，如果拿出一点钱专门去买草坪和花园让他们去踩去摘又如何呢？”最终业主方不会对员工不满，一定还是会对物业服务企业产生不满情绪！于是，我们对此现象进行了深入的调查研究，发现环境损坏现象产生的原因是业主方的员工年轻、精力太旺盛而没有消耗的途径！如果组织引导他们的业余活动，不仅可以消耗他们的精力，同时又能活跃企业文化，最终保护好环境。于是，我们组织力量根据园区实际，设计策划了一系列活动方案，草地野餐、野外游戏、球类比赛、划船比赛、农场采摘等等不一而足，当这几十种活动方案呈现在业主方案头时，业主方的喜悦之情可想而知，这正是他们想要做的，或者说是他们正烦恼的问题；于是，方案得到批准，相关费用得到落实，我们的服务合同随之增加了许多补充合同，我们的经济效益得到了大大提高！剩下的，就是落实这些方案了，最后的结果就是大量的活动丰富了员工的业余生活、释放了精力、活跃了身心、彰显了业主方的企业文化，园区有了烧烤区、野餐区、健身区、各类球赛场、农场种植区、果园采摘区、划船比赛区......
张先生总结说，“当我们的服务合同一年到期时，业主方领导事后聊天时和我说，他们曾经动过再请当初那家内地物业服务公司回来的念头，因为我们的酬金要比他们高多了，并且园区管理稳定了，基础服务应该不会有什么问题的。但仔细分析考量以后业主方认为，我们量身定作的服务策略和已经形成的不断找寻问题为他们提出解决方案的机制，已经将我们和业主方融合在一起了，已经离不开了！于是服务合同顺利续签。”
科瑞物业的学员这才知道问题出在了哪里。
紧接着，张先生总结设施管理的概念（这里的设施管理，只是IRCS对他们理解的物业管理的一种叫法，他既不是物业管理，也不是设施设备管理）：设施管理是支持一个组织的核心业务的所有管理服务。
科瑞的学员恍然大悟，我们“巨人生物科技产业园”项目失败的原因其实是我们的认知出了问题，我们传统的物业管理理念局限了我们的认知！
张先生在讲述了此案例后说，我们要求项目经理，要把主要的精力放在了解业主方的需求上，找寻出他们围绕主业服务的烦恼，主动提出解决方案，寻求专业机构合作帮业主方解决或提供服务，才能获得无限的商机和利益！
升级更新专业管家道路，变革！
由“巨人生物科技产业园”项目失败的案例，引发了我们对科瑞物业“管作分离做专业管家”的反思。科瑞物业从2007年开始管作分离物业管理模式的探索和实践课题的研究，经过多年的努力，取得了阶段成果。这两年，科瑞物业努力在升级和完善管作分离模式上竭尽努力，但管作分离模式受限于当前局势的诸多困扰而难以在管理和经济效益上同步提高；主要是低廉且难以调整的物业管理费、传统物业管理作业方式、现有的税收政策、服务供应商的不专业等等造成了运营成本高、品质提升难、管控效果弱的困局；而针对管作分离模式，科瑞物业提出做专业管家的理念，是基于管作分离的概念而进行的工作分工，就是把组织物业服务的管理层定义为管家，把实施物业服务的作业层定义为保姆；因此在此基础上我们之前提出的专业管家，其内涵始终局限在物业基础服务上。
最近几年，我们又给专业管家的内涵新加上了延伸服务。但是，现在我们认识到，无论是基础服务还是延伸服务，在服务理念上，还局限于我们已经习惯了的工作内容，即物业五大块基础服务或者在此基础上的延伸，我们还是习惯从下往上看问题，我们很不习惯从上往下看，很难真正认识到我们可以去“支持一个组织的核心业务”而提供所有管理服务！所以，无论我们把他叫做未来的物业管理，还是延续IRCS的叫法称作“设施管理”，我们认为，转变观念，就是要对我们原来的观念进行再认识，并且在认识后进行变革！
为此，科瑞物业制定了新一年的工作计划以及未来五年的发展战略规划，我们坚持做专业管家的思想，但将它进行了升级更新，我们要把物业管理的基本要求赋予时代新特征而加以落实，同时要融合IRCS设施管理理念，从而做好我们的专业管家！
科瑞物业将努力形成基于管作分离、物业服务管控系统的专业管家物业基础服务综合管理模式。为了解决以往管作分离模式运营成本高、品质提升难、管控效果弱的困局，我们从2012年底开始进行了“科瑞物业服务管控系统”的建设，我们立足于借助现代网络信息技术和移动设备技术，立足于物业项目基础服务所有岗位基础工作信息全覆盖的管控，以此，来真正固化基础服务的流程和标准，从而稳定基础服务，从根本上提升服务品质；同时提高工作效率和管理效率，实现集约化的管理，以最大程度降低管理成本。当物业基础管理凭借现代科技使得管作分离得到有效运行，专业管家在物业基础服务上形成无可替代的作用时，我们就有更多的精力和机会去开展无限延伸的服务，使企业取得社会和经济效益的双丰收!
未来，科瑞物业还将在专业管家物业基础服务综合管理模式建设的同时，形成基于业主需求的全方位专业定制服务机制的专业管家服务经营模式；有了物业项目良好基础服务创造的平台和客户资源，借鉴IRCS设施管理的理念，科瑞物业用定制服务作为具体工作要求来努力建设服务经营的模式。对于基础服务综合管理模式，我们已经有了一年多的实践，而专业管家服务经营模式，我们在部分项目和韩国济州岛项目已经确定了实施计划并开始尝试；这两部分工作将成为我们未来五年着力建设的中心任务。
作者系上海科瑞物业管理发展有限公司
董事长、总经理
编辑 甘淇涌 段文婧
