寄语：
〔总经理刘文波〕
中航物业历经几代人的努力，从摸着石头过河，到提前谋篇布局求发展，通过不断对自己“革命”，走到了今天，一直保持在物业管理“第一方阵”。成绩是傲人的，而使命却更加艰巨，我们正面临转型升级发展的行业大环境，定将加倍努力，走向更灿烂的美好明天。
■文/许妲
从经济学上讲，企业的发展总要经历“初创—成长—成熟—衰败”的抛物线形的过程，而为了避免企业走向衰败，必须在发展高峰期到来之前寻求企业的“第二曲线”，即适合企业发展的新的商业模式。作为老牌企业，中航物业管理有限公司（以下简称中航物业）历经20余年的发展，经历了“后勤服务”、“市场化转型”、“整合发展”和“成为行业领先企业”等不同发展阶段，在每一发展阶段，公司均根据当时的定位和经营特点，做出战略调整，以引领公司逐步迈向卓越。
传承航空工业精神，践行新国企文化
中航物业企业文化的源泉之一是来自航空工业的企业文化传承，并结合自身实际情况，确立自身的使命、愿景和价值观。中航物业意识到，企业文化建设是一个不断地“传承、融合、创新、发展”的循环，将企业文化建设视为常规性、动态化的管理过程。
中航物业始终把团队建设和员工成长放在重要位置，提倡“人本、进取、和谐”的价值理念。建立包括管理、专业、操作三大类职业通道，以吸引和培养各类人才，适应战略发展的需要。在人才的引进和培养方面，采取职业素质与技能并重、多渠道、多元化的原则，努力创建一种“人人都能成才，付出就有回报”的人才环境和氛围，着力打造各级管理、技术和专业团队。
同时，中航物业一直将社会责任当做自身核心竞争力之一。中航物业的企业使命是“使物业更有价值，让员工更有成就，回报股东，回报社会”，将社会公益支持经费列入预算体系，实行专款专用。公司凭借“业主主导，专业服务，诚信透明，持续增值”赢得了“赚取阳光下的利润”的良好口碑。无论是节能环保，还是教育和公益事业，中航物业主动承担社会责任，每年公司牵头制定并组织实施年度社会公益支持计划，同时对上年度支持的教育和公益事业进行回访或跟踪。近年来，中航物业坚持“爱心小书桌”活动，旨在为山区贫困孩子提供小书桌改善学习条件，截至目前，已先后帮助5000多名山区孩子圆了书桌梦。面对同胞受灾时，也第一时间行动起来，体现了物业管理人的社会担当。
明确市场定位，培育特色服务能力
中航物业近几年来的快速发展，有赖于市场化能力的提升和机构类产品的定位。中航物业“十二五”战略规划提出了“1312”的产品定位和全国战略性发展布局，市场化项目的拓展步入良性上升的通道。中航物业的外部市场以机构物业作为拓展主导方向，主要包括政府类物业、公众类物业和总部类物业三种形态，以物业传统服务作为基础平台，向客户提供相关延伸服务，通过打造金融、政府、高校、医院、高端写字楼等专业性板块的物业服务，与同行形成差异化竞争优势。在这种战略思维下，中航物业在全国范围内斩获了多个具有标志性的物业项目，包括中国人民银行总行、国家图书馆、国家司法部、湖北省高级人民法院、广东全球通大厦、深圳大学等。
中航物业为了促进市场快速、高效发展，从市场拓展和物业服务两个方面培养机构类产品的核心竞争力。在市场拓展方面，公司在项目机会性拓展基础上，逐步培养同质化产品线和市场渠道的建设。比如，通过某个特性项目服务精品及特性化服务的提炼，形成该类项目产品的品牌优势，促进该类项目在全国多个区域延伸发展。参与高校、金融行业相关会议，利用会议相关渠道宣传公司业务。将企业集团的总部作为拓展重点，通过集团总部项目服务品牌的展示作用，影响其分支机构的项目招标取向。经过多年努力，公司已经形成国有商业银行、政府法院、体育场所、高校等方面的市场竞争优势，形成中国移动、富士康、天马、顺天等一系列集团总部的辐射效应。在物业服务方面，在做好基础类服务的基础上，关注项目目标客户的特性化需求。中航物业以专业的管理工具、科学的管理手段、雄厚的技术力量、卓越的服务团队以及多年专业服务经验积累，精心打造集会务服务、大型接待服务、餐饮服务、教务文体服务、客房服务于一体的机构物业行政后勤一体化服务。
实施战略管控，谋求全国布局
中航物业谋求全国布局，越做越大，如何有效管控的问题迫在眉睫。中航物业人深知只有合适的管控模式、创新的商业模式才是企业长远发展的必由之路。中航物业根据自身经验得出了以“总部战略决策、区域管理指导、一线实践操作”为定位的三级管控模式，以三者纵向联动实现共同的价值创造。总部定位为四大中心，即战略管理中心、财务监控中心、服务集成中心、资源整合中心。分支机构（事业部、城市公司与专业公司）作为业务实施责任主体，定位为区域经营中心、区域拓展中心和区域利润中心。物业项目（管理处）则定位为服务实践中心与服务创新中心。总部进行专业系统构建与业务资源整合，搭建系统性的管控架构和流程；城市公司则根据公司要求进行专业系统维护与执行，并根据所在城市区域的特点进行业务发展的规划和业务的拓展；管理处则开展各项物业服务实践，并实现服务创新，加强对客户需求分析，对市场和客户信息快速传递和共享。
中航物业根据实行这样的战略管控，一方面加大对二级单位的授权，一方面又实行适度管控。中航物业以卓越绩效为框架进行体系整合，推行全面绩效管理体系。这个体系是对原有质量体系及三合一体系的进一步补充和完善，将原有体系没有涉及的战略、人力资源、财务资源、信息及知识、行政支持等方面，纳入体系中系统运行，以提高各系统运行的效率。“一个体系，二级管理”包括公司一级全面绩效管理体系及分支机构、专业公司的二级全面绩效管理体系，二级绩效管理体系，在满足公司强制性要求的同时，以项目及客户的差异化特点和需求，以体系管理、创新管理、资源整合为重心。
同时，中航物业对财务管控模式进行了重新梳理：建立集团式财务管控，有效进行控制，防范风险和提高效率。新的集团财务管控模式，以预算管理为核心，坚持收支两条线，实行分级财务授权管理，实现专业职能横向分块与财务业务垂直管理相结合的模式。公司总部主要管控对二级单位的授权、资金、经营目标、重大项目审批、重大事项协调、统一专业规范的制订、管理和检查以及审计监督。二级单位主要管控本单位内的授权、经营目标分解、执行统一专业规范、建立和执行本单位制度和管理体系以及实施内部控制。
作者单位：中航物业管理有限公司
编辑：郑园 王玉洁
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中航物业管理有限公司致力于打造中国最值得信赖和最值得尊重的物业管理服务集成商，年营业收入超过10亿元。系中国物业管理行业首批国家一级资质企业、中国物业管理协会副会长单位、广东省物业服务标准化技术委员会GD/TC-56秘书处承担单位。截至目前，公司提供物业管理服务的项目近300个，其中全委项目276个，在管项目面积达到2317万平方米。业务范围遍及深圳、北京、上海、天津、广州、厦门、济南、武汉、长沙、南昌、成都、南京、昆明、重庆、贵阳、大连、郑州、佛山、东莞等全国二十几个大中城市，管理的项目大多荣获国家、省、市、区优秀示范大厦（小区）称号。
