物业项目的服务过程控制是物业服务企业实现服务质量管理的关键程序，是检验企业管理能力和产品质量保证的试金石。科瑞物业实行“管作分离”模式后，不断探索和实践新的服务过程控制方法，通过变革项目组织结构，强化现场运作督导，严格服务品质监管，逐步形成了自己的服务过程控制的运作模式。
变革项目组织结构
物业服务企业实行“管作分离”的运作模式后，其首要任务是变革原来的项目组织结构，调整部门设置与人员配备，以适应新的运作模式的需要，最有效地实行对所属项目的服务过程控制，确保服务产品在新的运作模式下实现服务标准的各项要求。
在以往“管作合一”的运作模式下，物业服务企业的项目组织结构通常按管理条线设置部门，配置管理人员和各工种作业层员工，使得该结构呈现完整的全功能的组织体系，管理职级多，管理事务杂，作业员工的招募、培训、安排、检查、奖惩等均在这个体系里完成，而现实中各级管理人员专业素质不尽人意的情况使得各条线的专业服务品质难以普遍达到理想状态。
实行“管作分离”后，专项服务的作业活动基本上都由服务供方来实施，物业服务企业只需要设置各条线监管的管理人员和客服的工作人员，除客服等岗位外，基本没有作业人员。科瑞物业在过去五年的实践中，逐步构建了现在项目的组织结构。本组织结构适用于科瑞物业的中大型住宅项目和中型规模以上的办公楼或其他相近的非居物业项目。科瑞物业五年多的实践证明，该组织结构符合物业服务“管作分离”模式的需要，能满足专业“管家”设计的需求，企业致力于监管这些“管家”的职能履行，满足合同约定的服务标准与行业规范的要求；从科瑞实施“管作分离”模式的项目情况来看，广大业主和发展商所关注的只是服务状态和结果，几年来项目客户满意度都很高，所以“管作分离”模式下的这种组织结构具有可行性。
强化现场运作督导
物业项目的现场运作督导是科瑞物业实行“管作分离”模式的关键环节，公司设置物业运作部服务支持于各项目管理处，按照“三贯标”体系要求，结合“管作分离”模式，采用“PDCA”方法，确定服务现场各具体工作环节的运作督导，在运作督导中充分做到企业战略目标的有效分解，对服务过程实施成效管理，使服务的过程设计、过程支持、过程实施、过程监管、过程改进、过程保持、要求确定构成循环，服务过程始终得到有效控制。
科瑞物业按照“管作分离”模式的要求，确定项目经理负责制，管理处经理依据授权范围，在项目管理全过程中相对独立的行使职权，承担起管理责任、经济责任等在内的各项责任，实现服务过程的运作管理。同时物业运作部作为物业运作管理的职能部门负责对所属物业项目进行专业支持与运作指导，实现服务过程的运作管理，两者合力形成企业对物业项目服务过程的运作监管。
首先，物业运作管理。物业运作部参与项目服务供方合同洽谈，指导项目经理结合项目特性，明确服务供方的工作标准，使服务合同条款内容更具有可操作性；依据《科瑞物业管理运作规范》（管理篇）的要求，指导项目经理编制符合“管作分离”模式要求的年度工作计划，统筹安排条线督导日常监督；根据管理项目特点，物业运作部对条线督导开展专项实操性培训，安排专人负责应会培训，促使条线督导缩短适应周期，掌握监管职责、监管流程、监管要点及运作表单的规范填写要求等内容，再由条线专员进入项目直接现场带教条线督导，使其充分掌握服务供方的现场工作流程和作业工序，并要求其结合监管要求及合同约定对服务供方人员进行现场监管，合理调整人员配置、根据排班计划核定出勤人数等工作，促使服务供方完成履约义务，这样才能使条线督导的监管得到实质性提高。
其次，项目运作督导。项目条线督导按照《科瑞物业管理运作规范》（服务篇/作业指导书）的要求，做好对服务供方的服务过程的巡检工作，严格做好过程记录；发现的服务质量问题，敦促服务供方及时响应且快速处理；召开周例会，月度总结会，月度专项条线例会，对服务供方状况进行评议，针对存在的问题开出《纠正/预防措施单》，要求服务供方限时解决；当现场发现重大和紧急情况时，同时服务供方驻场管理人员不在时，可对服务供方人员行使直接指挥权，事后会与服务供方沟通，做到权力复位，相关处理过程及结果则记录于OB簿以便追溯；在实际监管过程中会主动对属于服务范围而在服务供方合同中未约定的工作主动承担责任，安排落实，并负责在下一期服务供方合同中增加补入，从一定程度上避免了管理真空现象的发生。
严格服务品质监管
服务品质监管是物业项目服务过程控制中的又一关键环节，科瑞物业对此环节建立了全方位的监管体系，按照科瑞物业的企业规范实施管理，以确保各个物业项目的服务质量满足合同要求与行业规范的要求。
首先，服务品质的监管体系。项目条线督导负责现场过程检查，发现质量问题及时整改；项目经理负责现场过程抽查，发现问题督促条线督导跟踪整改完成；物业运作部负责现场质量巡视，发现质量问题及时提出预防和纠正措施，而品质管理部负责检查服务结果进行检查（飞行检查、远程监控、品质检查），检查情况后将反馈至物业运作部，由物业运作部负责针对性再指导和再培训，直至跟踪整改完成。通过交叉式检查方法，确保现场服务质量稳定，有效避免了重大性服务质量问题的产生，缩小合同执行偏差度。
其次，服务品质的持续评价。科瑞物业在各个物业项目严格实施对服务质量的持续评价。项目管理处每天做好各个条线督导的巡检记录，每月条线会议评议服务供方的服务质量，每季对服务供方进行服务评价；物业运作部分区域分专业对项目现场服务质量控制进行监督指导；品质管理部持续进行检查打分。三者一起对项目的服务质量进行综合评价，确保服务质量始终处于受控状态。
科瑞物业同时引入第三方满意度测评机构，每年对现场服务质量进行权威客观的分析，及时发现服务过程中存在或潜在的服务缺陷和服务漏洞，从而补充和完善相关服务流程，确保服务过程质量达到合同目标要求。同时通过持续改进，结合管理项目的发展趋势和不同时期的发展特点，开发新服务产品，以满足和超越业户对物业服务的期望和需求。
再次，服务品质的监管体验。项目管理层以《科瑞物业管理运作规范》（服务篇/作业指导书）为核心，全面监管服务供方的服务质量；采取公司检查评价、管理处监管评价、第三方满意度测评这三者均衡判断项目真实状况的办法，有效遏制了人为的评价偏差并确保了评价的公正性；引入完善的合同监管评价体系，对服务供方形成了合同与经济的双重制约模式；采用引入专业的服务供方，有效提高了条线管理的专业化程度，通过借用服务供方资源平台，可实现条线专业技能互补；整合服务供方资源共享优势，降低项目运作成本；有利于高级技术型人才集约化的招聘和储备。
科瑞物业在所管项目的实际运作中，遇到服务过程控制难度较大的是服务供方人员流动性大的问题。这个问题与现今社会上普遍存在的劳动力偏紧有关，员工流向较高收益行业或企业，致使服务供方企业在员工招聘上存在严重缺口和在一个项目的员工的不稳定，对此，科瑞物业一方面在合同履行、员工福利、员工沟通等采取相应的稳定措施，另一方面也在对服务供方员工再培训上增加必要的投入，加强科瑞物业规范中的作业指导书的培训，帮助服务供方员工走向专业。同时，在新的合同中增加员工流动的控制和相应的处罚条款，以确保项目作业员工的基本稳定。当然，要根本解决这个问题，还需要法律的、社会的、市场的、行业的和企业的多方面力量的叠加，希望相关各方一起共同努力。
作者单位：上海科瑞物业管理发展有限公司
编辑:张增艳甘淇涌
