文／蔡毅
在“管作分离”模式的探索和实践过程中，上海科瑞物业管理发展有限公司(以下简称“科瑞物业”)切身体会到“管作分离”模式符合企业规模发展和时代发展的需要，同时对提高服务品质、实现专业服务具有可行性。自2006年起，科瑞物业在业内率先实行物业服务管理层与作业层分离的运作方式，按照供应链理论构建物业服务的供应链，以创新建立卓有成效的供方服务监管体系，实现物业专项服务的社会化。
如何在“管作分离”模式下实现服务供应链管理呢？科瑞物业研究设计了《服务供方管理流程》，规定专项服务的采购首先要选择好服务供方，经过严格的预先评审和招投标程序，确定服务采购合同，然后在服务实施过程中强化运作督导和持续质量评价，使服务供方的专项服务始终处于受控状态之中。其关键点就是要在服务供方管理流程中把好三关：即服务供方选择（入门关），服务合同签署（合同关）和服务品质控制（评价关）。
把好入门关，选好服务供方
构建“管作分离”模式下的物业服务供应链，当好物业专项服务的集成商，其首要的一环就是要选择好物业专项服务的服务供方，建立一支合格的服务供方队伍。公司规定所属物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、环境保洁、环境绿化等专项服务实行服务采购，所有要成为科瑞物业服务供方的组织必须先经过评审，满足三项先决条件，如规定报名或推荐的服务供方必须符合入围五项原则、具有合作风险防范能力并提供相关信息资料；规定通过入门初审的专项服务供方必须通过公司相关部门、专家的现场踏勘、考核评价、上报批准方能纳入《服务项目合格供方一览表》，供项目服务采购选用；规定同意作为科瑞物业专项服务合格供方的服务供方必须和科瑞物业签订诚信合作协议，具有科瑞物业签发的合格供方资格证书。
把好合同关，严格评审程序
纳入《服务项目合格供方名单》之中的服务供方，还未实现与科瑞项目发生供需关系，要真正建立实际的服务合作关系需按照市场法则和公司《服务供方招标规程》履行招投标程序，签订物业专项服务委托合同。签订合同也必须满足三项先决条件：履行招投标程序，投标单位来自于《服务项目合格供方名单》之中；
评标透明公开，评标小组由公司专家库随机抽取的专家和该项目经理组成；合同严格规范，采用公司当年服务采购的市场指导价和格式合同文本。由于签约的服务合同价格和格式均采用公司统一颁发的，这样使各项目服务外发的要求统一、标准统一、价格统一，有利于专业公司的规模效应和集约化运作。
把好评价关，控制服务品质
选好服务供方，订好服务合同，并不等于万事大吉。更重要的是服务供方为业主提供的服务能符合合同约定，能达到或超过公司对业主、对社会承诺的服务标准，使业主享受到质价相符的物业服务。为此，建立和完善科瑞物业的运作规范，从制度上形成服务品质的监管体系；完善科瑞物业的服务标准，在标准基础上完善服务品质的评价体系；着力构建评价机制，持续评价服务供方的服务品质。
首先，从制度上形成服务品质的监管体系。为保障专项服务供方在服务提供时服务标准不走样，业户满意度持续稳定，科瑞物业按照边探索、边实践和边完善的方式进行物业服务“管作分离”模式下企业运作规范的编制，在制度上形成服务品质的监管体系。公司物业运作部执行运作管理规程，项目管理处执行服务监管规程，服务供方参照执行服务作业指导书。公司企业运作规范中有十一个公司运作管理规程，有十四个现场服务监管规程，有一百三十九个作业活动的作业指导书，三个层面均有章可循。
其次，在标准基础上完善服务品质的评价体系。科瑞物业依据物业服务的行业规范，依据质量管理体系、环境管理体系、职业安全与卫生管理体系的要求，依据卓越绩效和服务业现场管理的星级评价标准，制订企业的物业管理服务标准，要求服务供方严格遵照执行，并服从科瑞物业的监管。科瑞物业以此标准和运作规范为基础，不断完善服务品质的评价体系。
2011年起，科瑞物业策划尝试对服务供方进行星级评定，公司制订《供方星级评价管理规程》，明确服务供方的星级设定、服务供方的星级评价标准、服务供方的星级评定程序、服务供方的星级评价管理等事项的管理规范。在服务采购中作为设定服务供方参与专项服务投标门槛的依据，加强对服务供方的动态管理，采购最适合的服务供方，提高项目物业服务的综合能力和水平。同时，完善服务供应链管理。
再次，持续评价服务供方的服务品质。服务提供过程中，科瑞物业在运作规范中明确规定各项目管理处每月对服务供方的服务质量作全面的专项检查，每季度对服务供方的服务状况作一次质量评价，填写《供方服务(物料）质量评价表》；规定物业运作部根据掌握的项目现场管理状态，对项目管理处上报《供方服务(物料）质量评价表》中的评价批注意见，并监督项目管理处对服务评分低的供方进行整改；规定品质管理部不定期的对各项目管理处的管理状态进行检查，开出《服务供方处罚意见单》，每季度将对各供方服务状态的《服务供方处罚意见单》进行统计；规定企业发展部每年组织相关专家、品质管理部、物业运作部和相关项目管理处，根据当年的质量评价，对合格供方进行年度服务质量与合格供方资质的复审。凡在年审中确认服务达到预定的要求，年审通过的供方纳入下一年度科瑞合格供方名单，汇入《服务项目合格供方一览表》。
建立战略联盟，与服务供方共同发展
在长期的合作中，科瑞物业本着诚信双赢的经营理念，与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等物业专项服务企业建立并保持了良好的合作关系。科瑞物业实行管作分离模式五年来，服务供方队伍、服务合同及合同金额逐年递增。2006年为科瑞物业提供专项服务的供方仅有7家，42份服务外包合同，合同总额605万左右。到2011年上海区域项目，为科瑞物业提供专项服务的供方已发展到55家，服务外包合同354份，合同总额7857万元。2010年专项服务供方为科瑞上海区域项目提供服务的人数达1768人，外埠项目为科瑞物业提供专项服务的供方人数达1651人，合计3419人。同样，服务供方随着科瑞的发展而壮大，如上海辉弘商务服务有限公司2006年仅有秩序维护员170人左右，2011年已发展到2000人左右,人数增加10倍以上。上海圣泰企业管理有限公司2006年800余人，2011年已发展到2300人左右，业务总值扩大接近10倍。
服务供方的壮大为科瑞物业提供了强大的人力与专项服务能力的储备，极大地增强了科瑞物业响应市场需求的能力。如2011年1月，公司在短短20天内先后进驻了位于嘉定、虹口、杨浦3个区域，共53万平方米的三个项目，需要同时进户或交接，服务人员约300人，时值传统春节民工返乡招工困难，但全部人员在5家供方单位通力协作下就顺利完成了交接和有序管理，而科瑞仅仅选派了三组管理人员共18人，这在“管作合一”模式下是难以想象的。
科瑞物业实行管作分离模式的五年间，尽管取得了突出的成绩，但依然面临着发展中的难题，如供方市场尚不成熟，而供方市场的形成，需要政府的政策扶持，更需要广大物业服务企业的共同努力；发包成本的压力巨大，科瑞物业与服务供方每年虽然在共同应对这项矛盾中会协商采取一些措施，但效果往往还是杯水车薪。或许未来的路依然荆棘丛生，但我们会坚定地走下去。
作者单位：上海科瑞物业管理发展有限公司
编辑：张增艳甘淇涌
