在人们的传统观念中，民营物业服务企业因其具有需要自负盈亏、机制灵活和变革快捷等特点在行业转型升级的大潮中，往往走在前面。不过，本刊记者深入采访却了解到，北京金海燕物业管理有限公司（以下简称“金海燕物业”）作为一家国有物业服务企业—北京金隅集团（股份）公司下属的物业服务企业，在推动企业转型升级方面也不甘人后，积极变革，走出了一条独具自身特色的转型升级之路。近日，本刊记者独家专访了金海燕物业总经理马宏。金海燕物业的“转型升级观”
记者：金海燕物业提出转型升级的背景是什么？你对于转型升级这一概念是怎么理解和认识的？
马宏：我时常在行业内的一些聚会上见到一些民营物业服务企业的负责人哭穷，感叹物业管理这个行业不好做，不仅受累，而且赚不到钱！其实，金海燕物业虽然是一家国企，但面临的成本上涨的压力并不比一些民营物业服务企业小，甚至更大。这是因为，金海燕物业作为一家国有物业服务企业，肩负着承担社会责任的使命，我们的人员工资福利的标准要比普通的民营物业服务企业高出很多，初步测算，金海燕物业每年为每位员工支出的工资及福利和社保费用在6万元左右，远高于一般民营物业服务企业。同时，作为国有物业服务企业，我们还承担着一大批老旧小区的管理工作，这些老旧小区的物业费标准好多都在0.55元/月/平方米,而且收费率不高，但考虑到国企需要承担社会责任，我们还不能撤出这些项目。
近年来，不断上涨的人工工资也让我们感受到了很大的生存压力，因此金海燕物业也在积极研究怎么变革，寻找出路。我们仔细分析后不难发现造成这种现象的原因有两个：一是我们属于劳动密集型行业，人员工资成本的些许上涨就会极大地挤压企业的利润空间；二是我们提供的秩序维护、环境卫生保洁及绿化等传统服务没有太高的价值含量，仅靠提供这些简单的传统服务，企业不可能有很高的利润。因此，我们有针对性地提出企业要转型升级，一方面是要控制企业人力成本的总额，另一方面是要通过向业主提供有高附加值的服务来增加企业的利润。通过一段时间的运作，我们总结发现推动物业服务企业转型升级的关键是要打造并不断提高企业的三项能力，即：成本控制能力、资源整合能力和服务创新能力。
我们认为，成本控制能力是决定物业服务企业未来生死存亡的关键能力之一。因为未来较长的一段时间内，人力成本持续上涨的趋势不会改变，而上调物业费则受各种因素的影响又困难重重，没有强大的成本控制能力，企业将无法在市场竞争中存活。服务创新能力也是决定物业服务企业生存质量和发展质量的关键能力之一，因为只有通过不断创新服务的内容和形式，提高服务质量，才能获得业主的认可，并使企业获得较高的利润。而资源整合能力则是物业服务企业提高成本控制能力和服务创新能力的保证。减少能耗支出控制运营成本
记者：那么，你们在控制企业的运营成本方面具体做了哪些工作？
马宏：我们在成本控制方面首先做得一项工作就是节能降耗，控制企业的能耗费用，这项工作效果非常显著。例如，我们管理的半岛国际公寓项目，规模虽然不大，但通过实施节能降耗，每年可以节约近50多万元的能耗成本。
半岛国际公寓项目地下停车场共有13000平方米。入住初期，地下停车场装有40瓦日光灯800多盏，年耗电28万度，每年电费开支近30万元。对于年物业费收入不足200万元的项目来说，无疑是一项沉重的负担。为了降低费用开支，几年来我们坚持不断对项目地下停车场照明设施进行节能改造。从2006年开始，我们根据停车场照明的实际需要，减少照明灯具，同时改用新型节能灯。到2009年底，最终将其调整为170盏24瓦的节能灯，年耗电量下降到3.57万度，年电费约4万元，每年节约电费26万元。2012年上半年，我们又将项目地下车库内24瓦节能灯改为5瓦的LED灯，年耗电量下降到7500度，进一步降低了用电消耗，目前每年地库照明用电仅需8000元。从30万元到现在的不足1万元电费，金海燕物业在半岛国际项目每年可以节约近30万元的电费支出。
2012年，我们又在半岛国际公寓项目的11号楼实施锅炉烟温回收技术改造。锅炉烟温回收利用是通过增加一次循环泵、二次循环泵、软启动系统，对电路及管线进行改造，把空调外供热系统与锅炉连接，冬季时使用回收的锅炉烟温通过中央空调的管道为底商供热，从而节省使用空调的电力能源。通过实施该项技术改造，金海燕物业在每个供暖季可节省空调电费近20万元。
通过实施此两项节能改造，半岛国际项目每年可节约的能耗费用支出就达到近50万元。经测算，2012年，金海燕物业的各项节能改造为企业节约各项资金支出130万元。2013年，金海燕物业还将继续在一批项目上实施节能改造，预计将为企业减少能耗资金支出180万元。管作分离降低企业运作成本
记者：在控制企业的人力成本上，你们采取了哪些措施？
马宏：由于人力成本是物业服务企业最主要的成本，近年来，我们也在积极探索减少企业的用人数量。对于一些老项目，由于我们企业已经跟员工签订了劳动合同，不能轻易裁人。但对于一些新接的项目，我们主要采取管作分离的方式来降低企业的人力成本。实际上，管作分离这种模式在降低企业的人力成本上可谓立竿见影。
譬如，我们管理的半岛国际项目，17万平方米的管理面积，目前只有8个人的人员配置，大量的保洁、秩序维护工作全部外包给一些专业的保洁公司和保安公司。如果这个项目的保洁、秩序维护等一线工作全部由金海燕物业的员工来完成，那么企业在项目上的人员配置至少要增加到35人，每年该项目上的人工成本至少要增加到150万元以上，但实施管作分离后，我们只需要负担这8个人的工资（8*6万）48万元外加给保洁公司和保安公司的人工成本费用80多万元，这样企业每年就可以节省人力成本70多万元。
由于秩序维护员的工资在不断走高，目前北京市秩序维护员的工资已经从2006年的1000余元增加到2600多元，成为物业服务企业成本支出中增速最快的一项。因此，我们也在积极发展技防，以代替人防，这么做不仅防御效果好，而且减少了对秩序维护员的需求量，有效控制了公司在秩序维护员人工费用支出增长。譬如，我们管理的金隅·凤麟洲项目曾经频发盗窃案件，引起了业主的恐慌和不满，纷纷要求增加秩序维护员的数量，但我们采取将小区围墙加高1.5米以及加密监控摄影头的措施后，虽然没有增加秩序维护员的数量，但两年多来小区从未再发生盗窃案件。后来，我们又在金隅·景和园小区，也采取了相同措施来加强技防，效果也非常好，小区也再未发生过入室盗窃等案件。服务创新提升业主幸福感
记者：你们在服务创新方面做了哪些工作？
马宏：金海燕物业主要从两个方面来提高企业的服务创新能力，一方面是通过提高企业的服务质量，提升业主的幸福感；一方面是增加服务项目，在服务业主的同时，增加企业的收入。
在提高服务质量方面，金海燕物业首先是抓住长期影响业主居住舒适感的难点问题进行克服解决，加大工作力度，发挥国企自身的资源优势，积极通过多种渠道争取政府及各方面资金，在所管辖项目内开展“幸福工程”。2012年，金海燕物业共筹集各方资金1800万元，对在管小区环境及硬件设施进行改造，为业主创造优美、舒适的生活环境，推进历史遗留问题解决。如：金海燕物业双桥分公司筹集资金对总长超1万米的老旧供热管道进行了改造，让业主在2012-2013供暖季度过了一个温暖、舒适的冬季；2012年2月，金海燕物业南湖分公司争取政府投资对花家地西里项目的垃圾楼进行了改造，如今，原来滋生蚊蝇、臭气熏天的垃圾楼变成了环境整洁的场所。
2011年，金海燕物业还争取到由金隅集团下属的金隅嘉业开发公司提供的5500多万元的资金，对我们管理的已交用接近10年的CBD总部公寓二期项目进行电力改造，解决了这个项目长期存在的用电高峰时掉闸停电频繁严重影响业主生活的问题。所有这些，都让业主实实在在地感受到了金海燕物业服务品质的不断提高，也夯实了建设幸福社区的硬件基础。
同时，为进一步提升服务品质，金海燕物业还加强了同业主的沟通，主动了解业主对物业服务企业的意见和建议，并有针对性地进行整改。如2013年新春佳节前夕，金海燕物业光环分公司就开展了“服务大调查，真情进万家”活动。通过组织2013年业主新春座谈会，与小区业主代表和社区领导真诚交流互动，倾听业主提出意见、建议，了解业主需求，进一步夯实共建幸福社区的基础。金海燕光环物业分公司还根据业主反映的问题，在春节前及时粉刷了南里二区三栋高层楼一层电梯大厅。通过解决实际问题，业主们对金海燕物业深表赞扬。公司还请业主们在小区交通规划、绿化改造方案制定、治理出租户扰民、租房户恶意破坏门禁等公共设施、机动车不文明行驶等问题的解决上参与进来，献计献策，提出了很多切实可行、行之有效的建议和办法。通过各种形式的活动，让业主参与进物业管理，金海燕物业进一步拉近了与业主之间的距离，也赢得了业主的信任。
在增加服务项目、延伸服务链条方面，目前，金海燕物业已经在社区内部开展了各种部分便民服务项目，包括便民洗衣、洗车、代收邮件、出售车票机票等。下一步，金海燕物业还将进一步加大服务延伸的力度，在社区内建设便民集成服务平台，利用信息化技术，创新我们的延伸服务内容，增加更多的便民服务项目。资源整合实现开源节流
记者：你还提到要建设并提高企业的资源整合能力，请谈谈金海燕物业在资源整合方面有哪些措施和做法？
马宏：资源整合能力是金海燕物业转型升级过程中所必须具备的一项关键能力。提高资源整合能力的目标是优化资源配置方式，将资源配置管理的方式逐步从粗放型转变为集约型，实现精细化管理企业资源。目前，金海燕物业在资源整合方面主要从两个方面进行，一是整合内部资源，二是整合外部资源。
金海燕物业的内部资源整合首先是从企业的项目资源整合开始的。金海燕物业原来有20个管理项目，为了管理上的方便，无论这个项目的管理面积大小，一般都设置有一个项目经理，并有一套自己的管理班子和秩序维护、保洁等专业团队，公司在管理上也实行项目经理负责制。但是为了降本增效，推动企业转型升级，公司对内部项目资源进行整合，将内部20个项目合并划分为9个区域分公司，改项目经理负责制为区域经理负责制。同时，原来各项目上的人力资源由各区域分公司进行统一调配管理。譬如，双桥分公司，原来有7个项目，分设项目经理7人，各项目人员总数为65人，但项目公司整合为区域分公司后，该区域分公司的人员总数下降为46人，相比之下，该项目的人员数量就减少了19人。通过整合内部资源，金海燕物业还大大简化了企业的组织架构，推动企业向扁平化的组织结构转变，同时也大幅度降低了企业的人力成本。
金海燕物业的内部资源整合还体现在对企业内部管理体制的改革上。近年来，金海燕物业相继取消了原来的各项目分公司的独立法人地位，并同时取消了各项目分公司及区域分公司的采购权限、财务权限、人员调配权限，在公司设置统一的采购中心、财务核算中心和人事中心。通过采购权限的整合，金海燕物业实现了规模采购，提高了采购物品时的议价能力，降低了采购成本；通过设立统一的财务核算中心，加强了对各项目的管控力度，公司可以做到集中力量办大事；通过在公司层面设立统一的人事中心，金海燕物业可以在各项目间选拔人才，及时统一调配人力资源，避免出现有的项目人员紧缺、有的项目人员富余的情况，实现了公司人力资源的优化配置。
在外部资源的整合上，金海燕物业把重点放在社区资源的整合上。金海燕物业认为，社区资源是指在物业管理区域内，可以为业主提供便利服务并为物业服务企业带来利益的载体，包括物业管理空间、场地、时间、人力、物力、物流、创意以及物业公共场地等各类资源。金海燕物业的社区资源整合是将原来各个项目物业管理区域内的社区资源单独销售，变为物业服务企业的整体行为，进行统一策划，统一定价，统一销售，利用公司的整体优势，根据业主以及供应商的需求，通过整合使社区资源效益最大化。目前，公司正拟和管家壹佰（一家专业的网络公司）合作，以“便民、利民”为服务宗旨，整合社区业主及供应商资源，计划利用信息化技术，通过线上网络与线下实体供应商相结合的方式，增加延伸服务项目，致力于降低居民日常生活消费成本，不断提高居民生活质量，为社区业主提供更加全面的贴身服务。转型升级初见成效
记者：金海燕物业近年来在转型升级方面的努力取得了哪些效果？
马宏：几年来，金海燕物业的转型升级已经初见成效，企业所面临的成本上涨压力正大幅缓解。目前，金海燕物业每年的营业额都在不断攀升，2012年，公司的营业额达到9200万元，其中物业费收入仅占45%左右，公司通过开展节能、停车场管理等各种延伸服务所能获得的非物业费收入达到了3000多万元，占企业总收入的30%左右。此外，公司的人员配置数量和机构设置也得到了优化，每万平方米的人员配置数量已经从2007年时的2.5人减少到目前的1.3人。
在公司利润不断增加的同时，金海燕物业正在将公司的赢利惠及到职工和项目业主身上。目前，金海燕物业职工的工资正在以每年10%的速度稳步增长，每年的人工成本支出增长达到200多万元，员工队伍的稳定性得到大幅提高。同时，金海燕物业还主动承担社会责任，将公司的部分盈利反哺业主，解决一些业主关心的热点难点问题，使业主对金海燕物业服务的满意度不断提高。经第三方机构调查，2012年，金海燕物业各项目的业主满意度平均值达到了92%。
金海燕物业在转型升级方面的努力也得到了政府的认可。2012年底，在“第十一届中国国际住宅产业博览会”上，金海燕物业获得“2012中国物业管理品牌影响力企业”，公司在管项目半岛国际公寓、金隅国际也双双获得“2012中国物业管理最佳品质项目”。同时，2012年，金海燕物业在北京市朝阳区物业服务企业“三优评价”中被评为“优秀物业服务企业”，在北京市朝阳区物业服务企业等级评定中获得“A”级企业评定。金海燕物业所管理和服务的太阳宫新区E区7#、8#楼（半岛国际公寓）、朝新嘉园东里一区（朝阳新城A组团）、花家地西里五组团（金隅·国际）、金隅丽港城等项目为“北京市物业管理示范住宅”(四星)项目；太阳宫新区E区7#、8#楼（半岛国际公寓）等9个项目在北京市朝阳区物业服务企业“三优评价”及等级评定中还被授予北京市朝阳区“优秀物业项目”荣誉称号。
看过本文的人还看过
- 热点聚合:
