二、解答的途径
这里，无意之间触及到现代中国的两个根本问题，也就是社会弱势群体（城市低收入者）的社区治理模式和农村城市化的问题。对社会弱势群体来说，免收管理费，没用；补偿了拆迁款项，也没用。对农民来说，单纯解决了户口，不够；由平房换成了楼房，同样不够。最关键的问题在于把这些杂居的住宅改造成功能健全、拥有自身造血功能的社区--为低收入者提供住房，把城郊农民变成城市中的成员，这是社会担负的责任；但是，让这些弱势群体和农民成为对自身不动产的维护和使用有着清醒认识的业主，则是物业管理的责任。
当我们想到最初因为项目管理所提出的“悖论”的时候，我们感到这里初现曙光，其实，无论业主们的需求如何千奇万怪，支付能力如果宵壤之别，但是，共同的利益点在于房产的保值和完整。“消费”与“投资”的概念也许被混淆了，问题也就出于此，高收入阶层的“英式管家”，在高消费的同时享有更高的投资回报；而务实的老百姓们，不敢奢谈耐用品消费，更无心于泡沫增殖，五万和五十万的房子一样，都是一个安身立命之所，只是希望它不要象延续至今的现象一样：一年新，两年旧，三年破。
故而，对任何住宅小区，其物业管理实施首先应当有一个具体的定位。一方面，这种目标识别应当倾向于考虑占社区大多数人口的、相对占弱势群体部分的利益--我们不能希图以高生活成本挤走我们“穷困”的业主，而是应当鼓励有钱人朝更高尚的住宅模式转移；另一方面，这种目标定位应当是小区物业管理的基本功能得以最低限度地满足，亦即我们所谓综合一体化物业管理“七大服务”均有一个得以延续的过程。同时，我们必须在提供的诸如室内家政、会所服务方面做文章，为那些有经济偿付能力的业户们提供更为周到全面的服务，同时保证物业管理的盈利模式，不到万不得已的情况下，我们不应当考虑在同一社区中采取两种价格体系、或者按区域隔离的收费形式。这里，我们追求物业管理最低服务标准与大部分业主的物质承受能力相匹配。
这种情况下，如果仍存在收支差异的话，我们需要协调开发商--也就是整个社区产品（同时包含私人物品和公共物品）的提供者，拿出相应的解决方案，要么以优惠的政策补贴业主或物业公司，要么提供足额的商业用房，以保证前期管理物业公司--这个小区的临时政府能够以正常收支状态运作下去。不言而喻，这样的情况必须是偶然现象，如果一个城市的每家开发商都需要这样“掏腰包”的话，这就是地方政府的责任了。
三、实践的要点
然后，自入住伊始，应当全方位保证同业主之间的信息畅通。这是一个将所识别的目标让全体的利益相关者达成一致认识的过程。相关的物业管理法律法规、《业主公约》、《物业管理服务协议》、《小区文明守则》应当在社区公示，接受业主的质疑并给予合理解答；财务方面的阳光法则在未来也是必然取向。社区中法律意识和市场意识引入，是一个长期的过程，不仅楼道内的张贴栏、小区中的宣传栏要加以充分运用，而且要将物业管理常识的宣传责任下放到每一名员工。当然，具体目标分解当中同部分业主的个人利益形成了冲突，物业管理者要充分认识到这种冲突的存在并且加以正视。
值得一提的是，普通住宅小区的物业管理服务，同高档住宅和写字楼的物业管理对“服务”诠释是不一样的，毕竟要承认：低收费物业管理的成本压力，已经给物业的整体维护带来了现实的风险，社区管理成本分担的不平衡，也意味着需要用部分“专制”来取代充分“民主”的高成本。故而，前者在“业主至上，服务第一”的同时，还需要能够“理解万岁”，因为住户业户的层次不一，直接导致对社区内各类物品的使用方式和定位不一，从而很易导致共有资源被浪费、公共物品遭破坏、私人权利受侵犯的现象出现，在尽量避免对业主和物业使用人采取制裁性措施的同时，还要辅以灵活的管理手段，减少这类问题的发生。在无法制止和既成事实的情况下，重点在于协助取证，尽到关照义务，以规避“不作为”导致的物业管理违约责任。
与此同时，对社区全部的物业管理服务者应当加强培训，提高服务质素。低成本不一定低价，低价不一定低服务。作为业主，农民的经济能力和学历水平也许是低层次的，但是对物业管理来说恰恰是提出了更高层次的服务要求，一方面物业管理从业者要有更大的耐心和爱心，另一方面则需要更强的能力和技巧，在面对业主的各类责难和理解不一致的差异时，能够从容应对，不卑不亢。专业化的服务能力，不仅是通过外观、功能、灵活性和效率来加以确定，还需要有非凡的感染力来影响业主对社区的忠诚。管理人员要注意在日常巡视中发现小区内涉及到住户贴身利益的新问题，对操作层则要求不断拓展新的服务面，让住户实实在在体会到小区的物业现状的不断改善。“天行健，君子以自强不息”、“日新谓之盛德”，将是社区物业管理者不变的信条。
最后，应当把业主自治的模式探讨放到必要位置。享受开发商的补贴以维持物业管理，终究不是长久之计，有效的前期物业管理行为在于：通过一个有限的时间段中，我们第一维护了物业的基本完整性和外观统一；第二物业管理理念得到了最大范围的宣传波及，在社区内形成了共识；第三培养了一批同社区富有感情的、有熟练劳动技能的操作层人员；这时，作为成熟社区的进一步骤，则是业主委员会的运作走向规范，一批真正代表社区业主利益的人们执掌政权，物业管理公司作为顾问或者分包商而存在。事实上，随着社区走向成熟，会产生更多的就业岗位以更加灵活的方式提供给那些社区中的下岗工人和失去土地的农民们，古时的“以役代租”何尝不是一种解决办法呢？
作为社区公益代言人的物业管理者，我们到底想做些什么？我们又能够做些什么？也许，我们要从高尚生活享受的光环中走出来，直面大众，同时接受大众的拷问。任何洋品牌或者“深圳模式”都只能作为一种借鉴，而不可能是完全的依托。即使只有百分之十的机会能够成功，我们也需要继续努力下去。我相信，真正的答案仍然存在于一线物业管理的实践之中。
