文/唐学斌（深圳市彩生活服务集团有限公司总裁）
谈企业的并购与整合，不得不提华润雪花啤酒的故事：1994年，华润进入啤酒行业，当时中国近千家啤酒生产企业,年产量达1500万吨，刚刚成立的华润雪花啤酒还名不见经传。1998年，当大家的注意力还停留在青岛、燕京和外国品牌啤酒的时候，华润啤酒异军突起，接连通过收购、控股等方式,在黑龙江、吉林、辽宁、天津、安徽和四川等地组建了十多家啤酒企业，形成了东北和四川两个市场。经过九年的发展，2007年,华润啤酒年产量已经超过670万吨，由一个无名小卒一跃成为中国啤酒销量最大的企业。
一个整合并购的时代
华润啤酒的故事告诉我们，这是一个整合并购的时代。在这里我还想引用1880年代美国JP摩根对美国钢铁行业收并购整合的例子。2008年，物业管理行业注册备案的公司有6万多家，这和上世纪80年代的美国钢铁行业现状很相似。当时遍布美国的小钢铁公司还采用手工作坊的模式，通过JP摩根的整合，成就了全美最大的钢铁企业——美国钢铁公司。同一个时期，洛克菲勒创立美孚石油整合了石油行业，通用汽车整合了除福特汽车以外的几乎所有美国汽车生产企业，这些整合并购对当时行业发展都产生了深远的影响，也奠定了美国现代钢铁、石油化工、汽车产业的基础。任何一个行业基本都是由兴起，大发展，规模化再到兼并、整合与竞合时代，物业服务行业也必然经历同样的发展历程。
2007年，彩生活成功地完成了第一例企业并购业务——莲塘物业。到目前为止，已完成25例企业并购业务，通过巨大优势客户资源的整合进入，彩生活在管项目规模成倍扩大。到今年11月，彩生活服务已覆盖全国52个城市、物业服务项目已达700余个，管理面积逾9500万平方米。现已形成了集物业服务、酒店管理、楼宇智能、资产运营、社区增值服务为一体的科技型、综合性社区服务运营集团。
彩生活第一例并购已从管理7个项目、29万平方米经营单一的物业服务公司，发展为管理73个项目、1169万平方米，共享彩生活社区电子商务平台的现代服务企业。
并购不是大鱼吃小鱼
盘点这几年的收购、兼并，我们有了一些心得和体会：
首先，并购不是大鱼吃小鱼，而是成为携手共进、共同发展的合作伙伴。物业管理不同于房地产，房地产收购主要目的是获取土地,物业管理是一纸合同。很多物业小区负责人和公司领导与甲方、业委会关系十分密切，真正的物业管理权实际并没有在公司里，而是在个人手上。收购企业时，除了保障老板的利益外，我们向所有员工承诺“待遇只涨不降！”而且，我们做的第一件事就是和企业的主要骨干充分沟通，让他们体会到我们的诚意，让他们知道自己是我们中间的一分子，是一家人。
其次，要让团队感受到兼并、整合后，能给企业和个人带来巨大发展空间。不降工资，这个利益是短期的，真正能够吸引员工的是企业的发展。随着兼并整合，大量新人加入，企业焕然一新，红红火火地发展起来，真正成为彩生活旗下的企业。
第三，要将企业文化快速融入收购企业，让员工认同彩生活，喜欢彩生活，愿意为彩生活贡献力量。一方面，我们派谴一定数量的优秀员工到收购公司和项目去，让他们用实际行动展示彩生活人的风格，传递彩生活的文化；另一方面，我们也会把收购企业的骨干调到总部进行学习，主要负责人由我带三个月，其它人员到主任训练营和总监工作坊学习，时间为三个月左右。通过人员的交往，让收购企业和集团总部建立起有效的连接，把公司的文化、标准等准确地落地到收购企业中去。
第四，要强化统一管理。不管是什么企业，我们首先做的就是统一管理，包括财务和资金统一、人力资源统一、采购统一、平台统一、品牌统一、质量统一、运作流程和制度统一。正是凭借这些统一的管理手段，我们化解了各企业各自为战，管理服务质量参差不齐等痼疾。
需要注意的事项
厘清企业并购的目的。在物业管理行业，企业并购至少包括以下几种目的：提高物业管理服务规模，降低综合运营成本；快速完成战略布局，扩充发展实力；改善员工队伍与人才结构，构建人才竞争优势；促进管理服务加快转型升级，提高经济效益；整合优势资源，提高企业抗风险能力；提升行业战略地位，扩大品牌效应；实施品牌经营战略，提高竞争能力。
制定与企业发展相适应的战略布局。物业管理行业经过30年的发展，一线城市与二、三线物业管理服务水平的差距在不断缩短，但作为区域化或全国化战略发展的品牌企业，仍把进入占据“北上广深”的京津冀、长三角、珠三角三大城市经济圈作为核心发展区域。我们对并购整合的关注点主要集中在三类城市，一是具有良好物业管理发展机遇的新兴城市群；二是便于整合资源配置的省会城市；三是具有创新优势和经济先发基础的沿海开放城市。
必须关注企业并购的两个重要环节。在并购整合中，我们尤其重视两个环节：一是尽职调查，全面了解拟并购公司项目管理情况；二是把握风险评估，系统进行收购项目的可行性分析与研究。
尽职调查。可以提升企业并购投资风险管理与防范，解决并购双方在对目标公司信息掌握程度的不对等，以及双方合作的诚意问题，杜绝损失，防患于未然。所以，在企业收购过程中的尽职调查，无论对并购方还是对购买方均是必要的。在收购莲塘物业业务中，我们给出了详细的《目标公司尽职调查提纲》，内容包括莲塘物业的基本信息、管理项目信息以及公司的运作、经营情况等，并对莲塘物业和在管项目进行实地考察。
风险评估。因为任何一项并购都可能存在风险，因此，在并购过程中，一是要对风险有充分的认识，二是要尽可能做到风险的提示与规避。通常要关注的风险包括财务风险、法律风险和合同风险、谈判风险。并购莲塘物业时，由于在计划的时间内清晰地了解与准确地获悉了该公司在股权结构、股东意见、财务状况、劳动用工状况、担保诉讼以及项目合同执行等方面的真实情况，快速推进了并购工作并完成签约。另外，依法依规进行企业收购业务，也是风险防范的重要一环。◇
编辑：严文珍 王太洪?
