【看点】如何与开发企业协同前行

文/黄亮（江苏新城物业服务有限公司总经理）

房地产市场无论如何风云变幻，物业服务总会保持其在社会发展中的稳固地位。报道SOHO中国的潘石屹在上海建造的大楼不再进行销售，而是转为持有，还有大连万达商城也基本为持有型物业，香港、欧美国家、日本等国家和地区的发展现状也表明，今后，持有型的物业在市场同样会成为一个明显的趋势，会占有相当大的比重和市场份额。这其中牵涉一个理论问题：开发企业和物业服务企业在联系更紧密的时代，如何能更好协同前行？

期盼与地产集团的战略协同

一般来讲，同一集团对地产和物业两项业务的操作方式各有不同。从整个集团的视角来看，更多会把地产看成核心业务，把物业管理当做“压仓业务”。如果是独立运作，压仓业务可能会很成功的，许多业界同行也做了这方面的尝试，尤其是港资企业在持有型物业的经营管理方面走在行业前列。

那么战略协同对集团总部的意义又是怎么样呢？总部应该更多关注业务之间的平衡，增强组织的灵活性和抵御不确定性风险。总部应做协同效应的管理者，倡导实践“1+1＞2”的效益，使整体利益实现最大化。以笔者公司为例，很多同行都表示过疑惑：你们保持这么高的服务品质，但是收这么低的物业费难道不亏损吗？亏损是现实存在的，但是亏损是通过地产来补贴的，但补贴也不是随意的，它是根据物业服务贡献的大小来核定的。高品质带来的价值不光是从物业费的收缴率上体现，更多的是体现在服务对集团品牌整体价值的提升上。

现在业内普遍存在的现状就是同一集团下物业服务企业和地产企业关系不容易理清楚。从理论上来说，如果是独立运营的话，两者都是业务实体，应该属于兄弟关系，但之前国内大多企业更偏向于是父子关系。其实，二者还可以是伙伴关系，如果是伙伴关系，企业将按内部市场化的标准结算。同一集团下，物业服务公司如果独立运行，双方协调起来会更麻烦，地产会反映找物业管理的对接人比较难，费用处理也比较微妙。物业服务部门也不能指望从地产那里挣很多钱，不要定很高的结算标准，这样对地产公司也不公平。对集团来讲，地产企业补贴物业管理，这是现实操作的问题，但也不能违背市场化的准则。

事实上出现越来越多的情况是：很多地产商，尤其是知名的地产开发公司前期都会把物业服务当做产品营销的一个亮点，因为越来越多的购房者把物业服务作为决策的关键要素之一。

物业管理的声音

物业服务企业会反映—内部市场化后，与地产打交道也没有从前那么容易了，地产对服务的价格越来越敏感，要求却越来越高，好多情况下，物业服务企业提供了服务也迟迟拿不到报酬。原因是什么呢？目前很多物业服务企业处在单链条价值链上，物业服务是产业链末端的服务环节，容易被认为是房产消费的附加品。但如果从双链条的价值链视角来看，物业管理可以参与到地产的拿地、设计、建造、销售四个关键环节，在每个环节都能增加物业的价值，这就是所谓的物业与地产的协同战略。

把物业管理工作前置成为业界共识，越来越多的同行业认识到，物业管理在设计规划期的介入非常重要。一个项目在设计的时候，很少会从后期使用角度安排开设的门岗数量，但做物业管理的人都知道，如果多开一个门岗，可能一年增加20万元左右的成本，所以在设计的时候，如果开尽量少的门岗，如果能让车辆单向行驶，对后期管理中是有明显益处的。客户有需求的时候，可以增加一个无人值守刷卡人行出入口，就能很好解决这个问题。在建造方面也需要物业管理介入，加强验房管理，如果工程质量不好，客户是不管物业管理还是地产开发方面的责任，都会向集团投诉的。在销售阶段也有物业介入，那就是销售现场服务，这一点在目前的各大售楼处都已经很显而易见了。其实，销售现场是品牌物业服务向准业主们提前展示的一个宣传窗口。

优势互补，协同发展

物业管理和地产开发协同可以实现优势互补，拓展物业的发展空间。前期介入环节，我们都是要好好把握的。物业与地产协同还要共享品牌资源和客户资源，这是市场化演进的一个过程，演进的套路已经都很成熟了，很多情况下，不是从产品上体现，而要从服务上体现。

物业服务和地产开发是两个完全不同的行业，最合理的做法是相互支持、优势互补。同一集团下，地产公司是物业服务公司的单一大客户，而且是最重要的客户，物业服务企业要应用自己的专业能力为地产提供服务、提供增值。这要求物业管理深化前期介入，包括门岗设置、车位配比、智能化选型绿化景观工程设计等，这都是地产需要物业提供专业建议。从集团视角来看，物业服务公司一年运转下来能赚多少钱？一个在管50个项目的物业服务公司带来的利润可能还不如新开发一个楼盘赚的钱多。但是集团公司更看重的是优质物业服务带来的良好口碑进而产生出的品牌溢价，所以协同效应实现的关键就是物业对地产的服务能力要提高，另一方面，地产和物业之间的往来业务、内部关联业务要通过市场化的原则来结算。集团要真正的实现互利双赢，而并非物业管理或地产开发哪一方单独受益。

物业管理行业在发展，营商环境在改变，不断冲击着我们的观念。从国外的经验来看，物业服务本身也可以有很强的盈利能力。在以主流住宅物业服务为主的公司里，一个合理的业务结构应该分三个方面：第一是物业的主营收入，第二是有开发商背景的物业服务公司的地产关联业务收入，第三就是我们常说的延伸业务，包括租售，包括其他的一些顾问业务和拓展经营。市场环境在变，刚性成本逐年上升，新的竞争者步步逼近，外资物业服务公司又以先进的物业管理经验和能力，带给我们压力。要应对这些市场的变化和压力，我们必须从更宽的视野去审视行业，以及行业新趋势所能带来的价值。

编辑：王玉洁