目前国内物业管理行业的竞争日益激烈、不少物管企业微利经营乃至长期处于亏损状态。于是，多元化经营成为这些企业发展的意向，一些实力较弱的微利企业尝试推行多元化经营来摆脱困境，而一些实力较强的企业也希望通过多元化经营实现更高水平的发展。对于多元化经营，国内外相关专家学者已有比较详细的论述分析，结合这些理论来看，可以得到一些有益的启示。总的来说，物管企业在主营业务之外的多元化经营必须谨慎，需要在战略决策之前进行科学周密的分析。
进行多元化经营决策需要认清自己在主营业务领域的发展空间
美国管理学家安索夫认为，从产品与市场这两个维度考虑，企业成长可采取四种不同的战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化经营；当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后，要实现成长目标，就有必要考虑实行多元化战略。
物管企业在决定实行多元化经营之前，有必要认真分析自己在主营业务领域的发展潜力还有多少。不少物管企业在本地物业管理市场竞争程度日趋白热化的状态下，谋求在具有较大发展空间的异地城市进行拓展经营，其中有不少成功的案例，其共性特征就是始终围绕物业管理主营业务进行拓展。同时，也有不少物管企业积极发展物业延伸服务，无论具体的延伸服务产品如何，其发展的一个共性特点就是在延伸服务发展过程中始终依托物业管理主营业务，以物业项目为平台、以管理项目的业主和住户为服务客户，在恰当的发展方式下，这些延伸服务往往能与物业管理主营业务取得相互促进的良好效果。在分析得出市场渗透、市场开发以及物业延伸服务等新产品开发的发展余地已经微乎其微的结论时，物管企业再考虑发展多元化经营。
进行多元化经营决策需要分析具体动机及与企业战略目标的一致性
企业多元化经营理论认为，企业推行多元化经营主要有以下四个动因：范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。物管企业发展多元化经营也需要认真分析其动因及与企业发展战略目标的一致性。
物管企业在范围经济效应方面的动因比较少。在追求协同效应方面，物管企业在物业管理主营业务之外，与房地产有关的一些业务上具有一定的动因，比如商业楼宇的招商租售代理等领域，这些领域与物业管理服务具有一定的协同效应，一体化的服务有利于物管企业拓展商业物业等项目。在缓解竞争压力方面，一线城市等竞争激烈区域的物管企业有足够的动力寻求缓解竞争压力的发展途径。在扩大市场控制能力方面，大部分物管企业在物业主营业务之外的领域动力不足。总体来说，物管企业存在一些多元化经营的动因，但要将这些动因转化为实践，需要注意把握多元化经营动因与企业战略实际情况的一致性。就拿缓解竞争压力的动因来说，物管企业为此进行的某项多元化经营业务不应仅是着眼于眼前竞争环境的应对之策，而应该对具体的多元化经营业务进行战略评估。
进行多元化经营需要充分认清自身拥有的资源能力
企业的管理资源能力是其推行多元化经营的必要前提。如果物管企业在企业管理能力方面存在不足，则先要着力提高管理能力再考虑多元化经营的事。当企业管理能力薄弱而导致物业管理主营业务乏善可陈时，切不可因此而将企业盈利的希望全部寄托于多元化经营。因为，企业的管理能力并不会由于多元化经营而自发地增强；相反，薄弱的管理能力将很可能使企业在多元化经营领域陷入困境——本已有限的企业管理资源能力在多元化经营领域被分散过多，很可能会进一步削弱企业在物业管理主营业务领域的经营绩效。同时，物管企业在主营业务领域具备较强的管理能力，并不意味着其在多元化新业务上也具备相应的管理能力。物管企业发展多元化经营所需要具备的企业管理资源能力，不仅包含企业在原先主营业务方面卓有成效的管理能力，而且包含足够的在多元新业务领域的管理能力，同时还需具备主营业务与多元化业务之间协调匹配的能力。
进行多元化经营需要根据自身实际情况考量具体新业务与主营业务的相关性
彼得·J·威廉姆森等学者认为：相关多元化能比竞争者更为迅速和低成本地创立、积累新的战略性资产，而不仅仅是共享现有资产。物管企业发展多元化经营也需要注重新业务与物业主营业务的相关性。一般来说，以物业主营业务为平台的延伸服务、与物业管理距离不远的商业物业招租代理等领域是与物业管理主营业务相关性较高的多元化经营业务。在这些业务领域，具备一定实力的物管企业往往更易于创立和积累新的战略性资产。
开展比较成功的物业延伸服务可以为业主和住户创造更多的便利和实惠，如果物管企业能将延伸服务组织包装成业务品牌，那么这种延伸服务的品牌可以发展成为企业的一种新的战略性资产，不仅将会对原有管理物业项目的续约等事宜有很大的帮助，而且可以成为物管企业在市场拓展中的一个重要卖点，为企业在市场竞争中的优势添砖加瓦。对于商业物业的招租代理，不少境外优秀企业在该领域具有较成熟的运营能力和较大优势，完全能够成为一种战略性资产。与此相对应，如果物管企业准备在与物业管理主营业务相去甚远的领域进行拓展，基本等同于另开炉灶，其管理运营的难度会比较大。
在专项服务和延伸服务发展时可结合自身实际借鉴多元化经营的理论观点
专业化分包和发展物业延伸服务已为越来越多的物管企业所重视。在专业化分包实践中，不少物管企业在市场上难以找到与自身实际相匹配的专项服务供应商。在此情况下，一些具有规模的企业尝试将企业内部专业条线力量组成内部专项服务团队，在企业管理项目中推行模拟市场化的内部分包。在内部分包过程中，同样需要注重多元化经营中所需要关注的管理能力和协同效应，尤其是管理能力。由于内部专项服务团队隶属于企业自身，而模拟市场化的初衷是确保专项服务运作的绩效，因此对于内部专业服务团队的管理应尽量避免失去外部竞争所容易导致的软预算约束问题。
物管企业对于市场上选择的专项服务供应商的运作，同样也有必要注重管理能力和协同效应，这时协同效应的重要性和保障难度可能会更大一些，需要物管企业进行恰当的把握。在发展延伸服务时，大部分服务产品都是选择市场上的服务供应商来提供，物管企业在其中扮演组织中介的角色。物管企业与服务供应商的管理协调虽然比企业在多元化经营中对相应业务的管理要求弱一些，但也是不可忽视的重要环节。而对于物管企业自身直接组织成立相关延伸服务业务力量，则完全等同于企业进行多元化经营。
在多元化经营过程中对并购或合资需要进行科学考量
企业在多元化经营时往往采取并购市场上其他相关业务力量或与其他企业进行合资的方式。但这并不意味着企业通过并购或合资就能取得多元化经营的成功，并购与合资都存在各自需要克服的问题，如并购与合资后的企业文化整合等问题。对于并购或合资的决定有必要与企业发展战略保持一致，其前提是物管企业准备开拓的业务必须是企业将来长期发展的业务类别，需要根据已制定的战略目标来作决定。比如，如果企业根据自身实际情况和战略发展需要决定开拓节能服务业务，在通过自身力量难以突破该业务时，可以考虑与市场上的专业节能服务企业进行合资。在选择合资对象时，需要对节能服务企业的技术力量、业务组织能力、运作业绩、发展潜力等有一个比较科学的考评分析，需要对将要成立的专业子公司的服务客户范围等相关合作领域的细节进行明确界定，对实际运作协调等也不能忽视。此外，在与相关企业合资时，需要注意对本企业利益的保护。
虽然多元化经营可以作为企业可选择的一种发展战略，但物管企业对多元化经营的决策要谨慎，需要认真分析自身实际情况以及环境、发展趋势等一系列问题，最主要的就是必须遵循多元化经营的客观规律，不能盲目推行多元化经营，同时在多元化经营过程中也始终离不开企业员工的共同努力，只有这样才可能使多元化经营战略对企业的更好发展发挥出最佳效应。
