【推荐】教你打造人才供应链

文/周正山（上海科瑞物业管理发展有限公司人力资源部经理）

人才是企业发展的首要资源，企业要想持续和良好的发展，就必须得到相应的人力资源支撑。鉴于用工成本，目前大部分物业服务企业难以一次储备较多人才，而企业的提升和发展，需要适时、适量、适配的人力资源供给，因此，人才供应链建设，对企业的发展显得尤为重要。

所谓人才供应链建设，就是将生产管理中的供应链理念引入到人才管理当中，采用成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，讲求“按需配置，及时供给，成本优化”，使人才培养和供给能按企业业务发展动态需求趋于最优化，从而使人才的数量、结构和质量能满足企业的业务发展需要。

人才需求及培养标准分析

人才供应链的建设始于公司战略目标的要求，终于战略目标的实现。公司所需人才供给，不仅在于数量上要得到满足，更在于质量上要符合岗起相应的能力素质模型。

华为公司设立“任职资格管理部”，负责建立整个公司人才的标准和任用资格，据此负责培养研发和业务骨干。

位任职要求。公司未来发展所需人才的胜任标准，应从公司、团队、个人三个层面进行分析，构建科瑞物业研究建立了相关岗位任务模型和岗位胜任力模型，再以岗位任务模型为导向设置培训课程，以胜任力模型为导向拟定评价标准，取得了较好的效果。

人才盘点与潜质人才筛选

人才盘点是人才规划的基础，人才规划是在人才盘点的基础上进行的。可运用员工技能矩阵或九宫格方式，从数量和能力两个维度进行人才盘点。

“九宫格图”是花旗银行“人才库盘点”的精髓。在看似简单的图表中，格子的横轴代表工作绩效，纵轴为员工潜能，“业绩”和“潜能”分别划分为三个等级，“人才库”按照不同的业绩和潜能等级，把员工分为九类，每个员工都在这“九宫格图”里对应一个特定的格子。在公司出现高一级职位空缺的时候，管理者根据方格里对应的员工选择合适的任职对象，如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格通过人才评估分类来盘点公司人才家底，预测未来发展需求。

短期计划

在市场环境中，市场瞬息万变，长期规划是很难完全符合市场运行的，这就需要根据长期规划，结合市场变化，制定适应企业用人需求和人才市场供给变化的短期阶段性人力资源保障计划，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求。

短期人力资源保障计划要尽可能符合企业实际需要，所以在预测短期（年内）人才需求时，应以公司业务部门为主导，让业务部门深入的参与到计划的制定，以避免因对业务发展需求变化情况了解不够，而使人才规划脱离实际成为纸上谈兵。

华为公司重视对人才管理的年度规划，在公司的年度经营目标下达以后，分析、确定各类人才的需求，把重要的人才放进“资源池”，进行系统的培训，当需要时，把人才从“资源池”里调出来。

外引重点人才

人才供应链是由人才储备来保证人才供应的，人才储备是供应链的源头和基础，只有人才来源有保障，人才供应链才不会断。

人才储备来源主要分为内部和外部两种渠道。外部引进是企业人才来源的基本方式，能在企业急需用人时解决问题，但风险较大：其一是不能保证及时招到适用人才，满足企业用人需要；二是仅仅通过面试并不能保证引进人才胜任岗位，并能和团队合作和谐；三是在对引进人才充分了解之前，一些重要项目难以放心的交给他去管理。

因此，外部引进人才应着重引进那些有特殊资质要求，企业自身培养不了的人才，或是物业管理某一领域的专家。而一般人才则应依靠公司内部培养。

培训与储备

外部招聘只能解决企业暂时的和特殊需求人才问题，内部培养才能解决企业战略人才需求问题。宝洁公司采取“校园招聘加内部培养晋升”模式、海底捞推行“员工推荐加内部晋升”人才供应链模式，在阿里巴巴内部，每位高管都要培养自己的继任人，这样才能算是合格的管理者。在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得最好的公司之一，95%的管理者完全是由内部培养出来的。

因人才内部供应成本低，对晋升员工了解较深，而员工对企业认同感强，忠诚度高，风险性小，且内部培养计划性强，能按企业需求有计划的进行人才培训和供给，所以规划和落实好内部员工培养晋升，是保证人才供应链建设的关键工作。

物业服务企业的内部人才培养，应按照人才供应链建设与管理要求，以按需配置、及时供给、效益优化为原则，着重抓好以下工作：

1.梯队培训。供应链的特点之一便是供应要有连续性。对公司发展而言，梯队人才建设要从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，从下至上层层衔接，让人才培养拾级而上，后继有人，形成后备梯队体系，以保障人才供应如传输链条源源不断。

为保证人才供应，IBM制定了人才培养接班人计划——Bench(长板凳)计划。要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此层层培养接班人，形成人才梯队，保证了公司发展对人才的需求。

“1200大学生工程”、“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”等一系列人才梯队培养工程，让苏宁电器建立起国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。自2006年以来，苏宁电器一直保持每年150家以上的开店规模，并良好运营的成绩。

2.培养和使用衔接。企业往往担心，自己花钱投资培养的人，自己还没有用上却跳槽流失了。出现这种情况，主要是因为接受培训的员工得不到及时晋升，迟迟不能上位。刚接受过培训的人往往信心满满，期望能有机会好好的将所学的知识和技能发挥出来，长时间的等待会让其失去耐心，以致于寻找其他机会跳槽。防止和减少这种情况出现，在操作上应注意将培训和晋升上岗衔接起来，针对岗位需求，有计划地进行小批量、多批次的培养，使企业能够及时消化培养后的员工，及时体现培训效果，由此对其他后备人员也产生示范和激励作用。

联合利华，从第一天，接受培训的新任管理者就被赋予个人发展目标，那些表现出上升潜力的人很快就被指定在“发展”名单中。麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员（负责三四家餐馆的工作）。

3.“半成品”通才培训。生活中我们都有过这样的经验：家里请客时，我们都会预先把菜配好，准备成半成品，待客人到了，一下锅就可以了。

物业服务企业新市场的开发，新项目的承接，往往具有突发性，不可预见性，这时往往急需用人，如此时才开始选人培训，必然无法应急。应对这种需求，如平时做好通才培训，即对尚未明确定位的后备人员先安排进行通用知识和技能培训，如团队建设，服务礼仪、沟通技巧、物业法规等，将后备人才先培养成通才“半成品”，待企业需要时，再按照需求岗位的要求，进行JIT（Just-In-Time意即：在需要的时候，按照需要的质量和数量，获取或制造相应的原材料、在制品或产成品）式的岗位专业知识和技能培养，这样就能大大缩短培训时间，并及时体现培训效果，这样就加快了人才培养的速度，以应对企业不时之需。

4.加速培养关键岗位人才。企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，而应将主要资源集中在关键岗位的梯队建设上。项目经理（主任）是物业服务企业的关键岗位，对企业的发展尤为重要。从管理一条线到管理一个物业项目，要学的东西很多，而很多管理技能只有在实践中才能学到，所以在项目经理后备人员的培养中，可学习IBM等成功企业的70%、20%、10%人才培养法则。

通过设计务实型的培训体系，让后备项目经理不仅通过课堂学，更主要的通过导师制、见习制等方式在干中学，边干边学。还可以通过轮岗让项目经理后备人员全面了解和学习物业项目管理各条线的内容要求和知识技能，为企业选拔项目经理做好储备。

5.合作培训，提高培训效益。人才供应链管理追求ROI(RetumOnInvestment投资回报率)最大化的人才培养，其中心点即是关注人才培养投入的投资回报率，要求以低成本的方式构建满足企业人才需求的快速反应机制，从而形成企业的核心竞争力。

合作培训是企业通过与兄弟单位或其他专业培训机构进行合作，通过优势互补，资源共享，以规模培训的方式来达到降低培训成本，提升培训质量，提高培训效益的互利合作方式。这种合作培训方式从目前看，可以有效解决单个物业服务企业员工培训受师资缺乏、成本过高、培训效益低等问题。2013年，上海的东湖、明华、科瑞、复瑞、上房、狮城怡安和中远等七家一级资质物业服务企业自愿联手成立了培训联盟开展合作培训，集中了各公司的优质师资资源，培训规模扩大了，培训课程增加了，培训满意度提升了，而培训成本却大幅降低，取得了很好的培训效果和培训投资效益。

要建设好企业的人才供应链，人才规划是前提，人才标准是基础，人才盘点是手段，人才引进是补充，人才培养是根本。对物业服务企业来说，合作培训则是快速通道。

编辑 严文珍

文章节选自《中国物业管理》杂志2014年第4期。