文/翁国强(中国物业管理协会副会长、上海同涞物业管理有限公司总经理)
物业管理发源于英国，成熟于美国。100多年来，物业管理在欧美已经成为涵盖多个产业和学科的专业整合，在发达国家，物业被赋予立体化“设施空间”的概念，其管理融合了社会治理、人文关怀、环境管理、生态保护、资产经营、生活宜居等庞大产业链，具有极高的社会贡献度。而在我国，物业管理较之其他行业虽然发展十分迅猛，但由于长期固化的产业定义，造成对物业管理属性以及核心价值认识的局限。一般认为，物业管理的核心业务就是接受业主、使用人委托，对建筑物进行维修、养护、管理，做好相关环境和秩序维护工作。这种认识对行业可持续发展造成很大阻碍。因此，必须对物业管理的核心价值给予准确诠释和定义，重新审视行业的一般和特殊属性，才能为实现转型升级奠定坚实的思想基础。
一、厘清物业管理的核心价值
物业(设施)管理的核心价值究竟是什么?美国国际设施管理协会指出：“设施管理是一个涵盖多个学科的专业整合，以确保建筑的环境对人、地点、过程和技术的功能。”欧盟标准化委员会的定义是“一个机构内部以保持及发展商定的服务来支持及改善主要业务的效益的进程。”而英国皇家特许测量师学会更是直接明了地强调“是支持一个组织的核心业务的所有管理服务。”可以看出，欧美发达国家对物业管理价值的认识是基本一致的，就是除了物业使用人自身核心业务以外的所有服务和管理需求均可由物业服务管理方给予支撑。
我们可以用最简单的方法研究物业管理价值，把物业管理拆成 “物”、“业”和“管理”三个单词。“物”即建筑物。因为建筑物具有使用功能，为了发挥其功能还要配置相关设施设备。而要保证建筑物在使用周期内正常使用，或者为了维持建筑物正常的使用秩序，就要对建筑物以及附属设施设备进行专业的“管理”。然而物又是用来提供使用的，使用人在生产生活过程中会有各种需求。比如，为了满足其安全需求，就会有秩序维护的服务内容;使用人有环境净化美化的需求，就会产生清洁绿化的服务。除了这些服务之外，毋庸置疑，使用人肯定还有许多其他的需求。如在办公楼内举行会务，就会有茶水供应，纸、笔以及音响设备的需求等等，诸如此类的需求我们该不该去满足?我认为，业主在使用建筑物过程中的所有服务需求，物业服务管理者都应该通过自身或者整合社会资源给予提供。而“业”指的是置业，业主置业除了居住外，另一个主要目的是为了保值增值，期望今天投资明天就能增值获益，这是业主资产增值的需求。为了最大程度满足业主对资产保值增值的需求，就会产生对业主资产经营的服务内容，我们称之为“资产管理”，这也是体现物业管理最大价值的核心内容。
所以，物业管理的本原就是三项服务，一是对既有建筑物以及附属设施设备的管理;二是满足业主和使用人需求的服务;三是业主资产的管理。这就是更加广义的物业管理概念，这种广义的理念我们在对早期物业管理考察中就可见端倪。19世纪60年代，英国人奥克维亚·希尔创立物业管理时，有三个很显著的特征，首先，提供管理必须是第三方，直接管理团队既不是政府机构也不能是业主，也就是像我们今天的物业服务企业这样的专业管理组织。其次，体现了资产管理的概念，在实际运作中由管理方收取租金，其中每年将房屋价值的5%用作投资回报反馈业主，另外则用于房屋设施的维护和改造等。这就是著名的“希尔法则”。再次就是充分体现对人的服务。奥克维亚·希尔不仅关注对房屋的维护和经营，她还创立了一个很重要的概念，就是“让租客和物业共同成长”。为此，她还出版了《美好的家园》的专著。在与租客共同创建美好家园的过程中，她先后制定了很多类似现今业主规约的一些规则。这个规则包括对业主需求的满足，比如提供各种适合老人、小孩在社区生活的设施;为一些没有工作的妇女组织各种兴趣班;更极致的是还可以为当时由于工业革命涌入城镇的租户介绍工作。在今天看来，这些都不是物业管理必须提供的服务，但是奥克维亚·希尔恰恰把这些作为很重要的服务内容。这种做法达到甚至超过了我们通常的物业管理目的。一方面，通过改造和加强管理，使房屋的功能得以扩展，实现了资产的保值增值，创建了良好的社会形象。另一方面，奥克维亚·希尔的团队帮助租客尤其是妇女和儿童解决了很多实际问题，与租客建立了良好的关系。这些服务规则也成为了现代物业服务的基本内容。
二、运用现代信息技术，推进全行业转型升级
近年来，物业管理行业发展环境逐步优化，行业形象不断改善，产业结构转型逐步展开。但由于我国城市建设发展的不平衡以及区域差异等矛盾突出，物业管理产业结构尚不尽合理，行业集中度较低，企业小而分散，缺乏竞争力已成普遍现象，直接导致行业资源配置效率低下。在国家发展现代服务业的政策引导下，推进物业管理行业结构调整和发展方式的转变已迫在眉睫。
物业管理能不能成为现代服务业?答案应该是肯定的。我认为，传统服务业成为现代服务业的前提是逐步导入现代元素，其中最主要就是信息技术。行业内很多企业已经在积极探索，比如彩生活服务集团开发的“彩之云”信息平台，再比如近年来万科物业建立的服务信息系统、长城物业开发的“云平台”等，都取得了很好的先发效应。但是单靠几家企业的成功实践，还谈不上全行业的转型升级，行业要实现真正意义上的转型升级，必须是绝大部分企业生产方式得到转变，简单粗放的经营模式得到改善，高消耗、低质量、低效益的现状逐步得到杜绝。
但严峻的事实是物业管理行业转型升级存在两大软肋。第一是缺乏投入，因为长期低收入运行，所以行业的积累匮乏，导入信息技术对许多企业来说没有这个能力。第二是行业综合素质较差，缺乏能力、缺乏知识，简单地讲就是缺“脑子”。所以要解决这个问题就需要依靠行业或者一些有眼光的、有担当的企业家挖掘和整合业主、企业和社会资源。利用行业拥有的这三项庞大数据和服务需求资源，与线上的服务提供商对接，建立起一个物业管理服务的“云平台”，让整个行业分享，从而提升物业管理的核心价值，这对全行业的转型升级将会产生巨大的推动作用。
现在行业内很多企业都在做电子商务，搞OTO，但是导入线上资源是我们行业的短板，无法和京东、阿里巴巴、腾讯相竞争。这样做无疑是扬短避长，没有把我们的长处充分发挥出来。物业管理的长处在线下，在最后100米的服务资源和最后1公里的信息资源，这是我们物业管理人的强项。只有把这个资源整合好，才会产生巨大的效益，如兰州民召物业集团通过为政府解决经济适用房的快递服务以及相关终端派送，置换小区便利店特许经营和周边区域停车管理权，就是利用物业服务企业终端优势的典型事例。再如万科物业的幸福驿站、第五食堂;绿城物业的生活服务、健康服务、文化教育服务三大系统，这些都是物业服务企业线下的资源，充分利用好企业的线下资源，放大资源效益，进而改变企业生产方式，这是全行业应该思考和实践的重要课题。
中国物业管理协会会长谢家瑾强调：“转变发展模式，调整产业结构，开创全新商业模式，致力于提高物业服务产品的附加值，实现从粗放型传统服务向集约型现代化服务的转变是物业管理科学发展的必然选择。”我们必须看到，行业在遇到发展瓶颈制约的同时，也催生着新一轮的管理创新和新技术革命。抓住信息科技、网络经济和产业结构调整的机遇，依靠创新管理手段，实现全行业的转型升级，对行业核心能力的提升是一个关键举措。
文章节选自《中国物业管理》杂志2014年第7期卷首语。
