文/靳鲁东(山东鲁商物业服务有限公司总经理 )
某房地产企业随着到各城市开疆扩土的步伐，也相应在各地成立了物业服务公司。随着行业的发展，物业服务品牌整合趋势越来越凸显，为了“整合品牌资源、发挥优势、降低成本、做大做强”，该房企将近十家物业服务公司合而为一，统一整合后归属至H物业服务企业旗下，以原北京分公司为基础，在北京成立H物业管理集团总部。对各城市子公司负责人进行了重新考核任免，采取企业集权控制模式。至此，集团旗下各地的服务企业较好统一了服务标准、管理模式，关键是成立了庞大的“品牌战队”，扩大了服务品牌形象和影响力，从而提升H物业公司在市场上的竞争力。
类似于这类的企业有很多，从国际到国内，逐渐成为商界一种普遍现象。尤其在房地产和物业管理行业，基于行业的特殊性，物业项目会在各地生根开花，在服务品牌化的现今时期，物业管理行业内越来越多的企业走上上述类似品牌整合道路。这种情况下，高效的集团管控就显得尤其重要，也成为全行业特别关注的焦点。
协同效应内在为文化，外化为品牌
对于集团型公司来说，企业整体价值大于各独立子公司价值之和，所以集团应充分发挥总部价值，综合各子公司的品牌效应并使之最大化，在企业文化上管控，在品牌上协同，实现“整体价值持续最大化”的目标。
首先，文化协同是集团和子公司协同的表现形式。H物业管理集团通过制定共同的使命、愿景、理念、价值观、战略目标等文化因素，使各子公司的文化取向一致，力求使客户、供应商及社会各界形成整体的、鲜明的认知。企业文化将集团下属成员企业凝聚在一起，为共同的目标而奋斗，相互支持、相互配合，这种方式比强制性控制员工的制度更为有效。
物业项目遍布各地，尤其是房地产行业发展早期，在异地取得成功需要特别的智慧，而万科等优秀企业恰恰能把在深圳取得成功在其他城市复制成功，从而成为业界的领军企业之一，他成功的原因之一，就是有尊重制度和做事遵照程序的文化。再如，龙湖地产在全国各地的项目开发和管理中，推行统一的“善待”文化，以“善待你一生”为公司标语，让各城市都对其有高度的认知，甚至带动不同区域的销售和服务。
品牌，是企业价值外化的抽象提炼。品牌协同效应本质上是基于企业文化协同构架产生的，在文化统一的基础上，形成一个识别度鲜明的品牌形象，再为公司整体提升行业和社会影响力。H集团花大力气打造产品品牌，使消费者在心理上形成对该集团品牌的认知，扩大集团的市场影响力，提高品牌的核心竞争力。在此基础上扩展品牌线，各公司之间产生正向推动作用，使集团在各地的子公司迅速打开局面。
比如，作为老牌国企，北京首开鸿城实业公司旗下有6家独立的子公司，均为国家一级资质物业服务企业，并且都有雄厚的实力和品牌积淀。在对外宣传、推广品牌、企业形象塑造中，冠以“首开物业”的统一标识，发挥聚合的力量，虽然旗下部分成员企业先后进行改制，发展更具主动权和市场化特色，但随着行业整体的需求，首开物业近年来尤其注重各子公司的协同效应，往往会通过统一的口径推广整体服务形象，在内部管理上，贯彻统一的管理标准和体系，形成更具有凝聚力和影响力的品牌效应，在行业内树立了服务形象和品牌的典范，让几家老牌物业服务企业也不断焕发出新的发展活力。
科学模式让管控更高效
据《物业管理行业发展报告》数据，截至2012年底，位于前列的物业服务企业管理项目在100个到500个之间(如长城物业约300个，万科约375个，绿城则高达439个)，不少百强企业服务于超100个项目。物业服务企业在项目上具备持续积累的特征，项目规模越做越大并不等于能越做越强，因为随之而来是对高效管控的客观需求。集团管控的途径和模式直接决定了管理力度和绩效。善借现代化技术手段之力，秉承经典高效的管理模式，是越来越多企业的明智选择。
集团化管控首先要运用各种手段发挥集中管理优势，提高服务的整体水平。由于集团和各子公司分布在不同的地区，信息的及时沟通存在较大的难度，信息的传递易出现“噪音”。很多集团型企业选择了信息化的道路，不失为一种有效的手段。比如花大力气加强信息系统的建设，引进OA管理系统，用互联网或移动互联网缩小地域间的距离障碍。通过信息高速公路，集团迅速掌握各子公司的信息，指令也可及时地下达。比如，H物业集团成立后，即加强集团网站与办公自动化两方面的建设，使各项工作有条不紊地开展。我们知道，物业管理属于服务体验性行业，“服务一线出现1元的问题，可能集团需要花费100元来纠正，甚至无法弥补”，这种情况与风险通过现代信息化手段可有效减少和控制。
值得注意的是，服务是一个即时体验性的行业，各子公司的服务时时在进行，为了保证客户满意度，不可能事事等集团下指令，而是应该有一定的权限和范围，这也考验着集团的管理智慧。再以万科物业为例，经过跨区域的高速发展，万科的事业扩大到全国数十个大中城市。如此大的管理幅度，使得总公司不能身兼项目操作者和管理者的双重角色。客观上要求其在不断做“减法”，根据子公司的成熟程度慢慢下放权利，通过有效的权责划分，让集团权责瘦身，让整个企业更高效地运作。但在核心的财务和资金控制中，集团务必掌握主动权，早在1922年美国通用汽车公司为了改变“猫与鼠”的游戏，加强对各事业部的财务控制，制定了现金控制系统，编写了拨款手册，确定了资金支出授权体系，通过统一采购等方式，提升集团与供应商的议价能力。
“优胜劣汰”是社会发展的不二法则，而集团化能提升企业实力，有效对抗风险。企业要想谋求持续发展，就要回归企业本质，明确自身的生存基点。走整合管理、服务提升的集团化管理道路，是很多企业的新型战略选择。“组团作战”的物业服务企业越来越常见，并且有向规模更大、地域更广的特点发展的趋势。业内最早有万科、保利等企业率先走上集团化道路，近年来有中信物业、金地物业等知名公司纷纷跟进，走上集团化管控道路，经过各种改良、借鉴和引进，也逐渐探索出有效的现代化集团管控模式。
绩效导向性是高效管控的核心
集团公司发展越大，子公司分布越广，越会对集团管控提出挑战，带来巨大压力，如果集团“一竿子”插到底，统一调配各子公司的人力、资金等，难免会增加管理成本，提高沟通难度，而具体的管理绩效未必达到最优。所以，公司要善于选择，勇于放权，智慧管理，以抓绩效为主，通过结果导向性评判独立的子公司效能。当对子公司的业绩不满时，可通过改选子公司的董事会、任免总经理来改变工作进程。
集团公司既要提高管理绩效，让各地公司在本土化的乐园中顺畅发展，又要避免“一着不慎，全面皆输”的悲惨局面，从而实现“全盘共赢”，最有效的方式就是绩效导向性的手段和原则。具体来讲，可以设定明确的几项指标(比如人才团队、销售业绩、市场影响等，其中以经营业绩为核心)，通过各项数据的精确衡量和综合评分，从结果评判子公司发展能力。
实现预期管理绩效，集团体系完善、模式成熟，辐射至各公司，是一个基础，各子公司利用资源优势、保证执行力，是关键。总之，物业管理是一项综合性工作，需要综合性高素质人才，集团可将各种高端人才招至门下，发挥人才优势，向各子公司辐射和输出智力，提升整体的管理运作水平。而在万科、绿城等企业，甚至规定各城市公司的职业经理人任职一定年限后要到其他子公司轮换，在激发管理人员最大潜能的同时，保证了集团下属各公司的管理和服务绩效，此举收到良好实效。
文章节选自《城市开发（物业版）》杂志2014年第8期。
