【前沿】行业“鸿沟理论”基本框架的初步构建

文/江苏通信置业管理有限公司王立柱

2014年，“移动互联网”、“商业模式创新”、“智慧社区“等关键词语成为物业管理行业内广泛讨论的主题，真真切切让人感受到中国物业管理行业在经历三十多年的发展历程后因内外部环境变化而迫切需要转型。

在当前的外部环境下，物业管理行业的“鸿沟”越发清晰，谁先跨越“鸿沟”，谁将成为行业未来的领导者。正如上房物业董事长张圣哲所言“因为互联网时代不是有了第一还有第二，数万家企业中可以排出TOP200，而往往是有了第一就不需要第二。”

高科技行业“鸿沟理论”的分析框架

Geoffrey A. Moore于1991年基于高科技行业和高科技企业生命周期的特征提出了著名的“鸿沟理论”。该理论以高新技术产品的生命周期为分析框架，提出高科技产品市场营销模式，该模式以高新技术产品生命周期中顾客类型模式为基础。该模型认为，发展高新产品市场要从模型曲线的左向右发展，从创新者开始，然后进入早期采用者消费市场，再进入早期多数型市场，晚期多数型市场，直到落后者市场，而每个市场之间存在的断层，也就是所谓的“鸿沟”。Geoffrey A. Moore认为，每个新技术都会经历“鸿沟”，大多数失败的产品都是在“鸿沟”里结束了其整个生命周期，能否顺利跨越“鸿沟”，决定了一个高科技产品的成败。换句话说，高科技企业在发展过程中必须抓住每一类消费者，用他们影响下一阶段的消费者，并且强调阶段与阶段之间不要有太多的延误，否则将错过良好的发展机遇。

从客户角度来看，“跨越鸿沟”就是企业针对不同客户类型制定差异化的营销策略，从而将不同阶段的客户类型实现“无缝衔接”;从市场角度来看，“跨越鸿沟”就是将由早期“发烧者”和使用者组成的早期市场成功过度到由非行业使用者为主导的主流市场，腾讯跨越了即时通讯行业“鸿沟”，阿里巴巴跨越了电子商务行业“鸿沟”。而对当前物业服务企业而言，万科、绿城、长城、彩生活等一批优秀物业服务企业正在尝试着跨越“鸿沟”。一旦成功跨越，也决定其在行业内的未来地位。

物业管理行业“鸿沟理论”的背景分析

物业管理行业不同于高科技行业，它属于劳动密集型行业，处在整个价值链的末端环节，受国家政策影响较大。

从行业外部环境来看，由于外部环境的变化，诸如人工成本刚性增长、物业法律法规日臻完善以及业主维权意识提高等因素，加快物业管理行业从原先的“拓荒淘金”时代向“规范经营”时代转变。这里的“规范经营”。“奇正”之说被最早提及源自老子《道德经》中的“以正治国，以奇用兵，以无事取天下”。之后，孙子在《孙子兵法》给予具体阐释，即“三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。”古云“奇正之术交相为用”，也就是说奇多则邪。从冯仑的《理想丰满》和《野蛮生长》两本书中可以看出，“守正出奇”正是万通地产的核心价值观，并以此来统驭万通的其他价值观和企业理念，在中国开始了“立体城市”的建设，开创了房地产的先河。因此，在“规范经营”时代下，物业服务企业应在“守正”的前提下“出奇”，也就是加大商业模式的创新力度，并且有效避开成长道路上的“陷阱”，保证企业健康稳定发展。从“出奇”到“守正出奇”，这种时代转变，是当前物业服务企业必须要认识到的，也必须要去适应的。这是物业服务企业跨越“鸿沟”的时代背景。

从物业管理行业的本质来看，谢家瑾会长对其下的定义，即“是以物业为基础，以业主(客户)需求为导向，以管理为手段，以准公共性服务为核心产品的商业模式。诚信精致的服务让业主感到满意是行业立足之本，精细化的专业管理让物业保持完好、让管理区域处于和谐是行业的核心价值，依托管理区域通过拓展业主需要的各类服务以搞活企业经营是行业可持续发展的支撑与保证。”因此，对物业服务企业而言，在适应新的外部环境的情况下，真正优秀的物业服务企业应具备“优质服务、先进管理、良好经营”三大功能，并且“优质服务”的第一功能地位依旧保持不变，如此才能保证企业可持续发展。这是物业服务企业跨越“鸿沟”的实施路径。

物业管理行业“鸿沟理论”框架的搭建

1.“技术鸿沟”：互联网技术与物业服务平台的融合

当前，伴随互联网快速发展，特别是移动互联网正在颠覆传统行业的商业模式，行业价值不得不被重新定义。那么，物业管理行业的价值从哪里来，首先应从其服务对象来看，其实很简单，就是“物”(物体，包括建筑物、设备设施等)+“业”(人，包括业主或客户)。因此，物业管理行业的价值一直处于变化过程中，笔者将其概括为三个价值阶段：第一阶段即传统服务价值阶段，即向业主提供传统“四保“服务(保安、保洁、保绿、保修);第二阶段是增值服务价值阶段：向业主提供“四保服务”+“增值服务”(家政、会议服务等);第三阶段是消费服务价值阶段，即“依托物业服务平台、庞大的终端客户资源以及专业物业服务团队”进行有机整合，以满足当前客户日益多元化的服务需求。而第三阶段的价值可定义为“物业服务平台+商业应用内容”，其实质与电子商务如出一辙，而且比电子商务更具有与终端客户“零距离”的优势。

目前，物业服务企业采用互联网技术主要基于两个方面的考虑：一是电子商务呈爆发式发展态势，以2013年淘宝在光棍节的消费人次和销售业绩为例，当天分别达到24亿人次和350亿元的销售业绩。因此，网上消费模式越来越被大众所接受，其中移动互联网手机消费呈现愈演愈烈之势，未来主流消费模式非网上消费莫属，而这正好为物业服务企业从第二阶段向第三阶段转变奠定了良好的基础;二是伴随着托管物业项目数量的增加，其管理区域、服务群体以及自身服务人员数量也在不断增长，传统的人工管理大大增加了企业运营管理成本，有限资源内耗严重，依靠技术优化内部流程、降低运营成本成为必然选择。但在当前，技术不是决定企业转型成败的关键，关键就在于如何将技术与自有服务平台实现完美融合。对一个物业服务企业而言，项目分布区域、托管物业形态、管理模式、资源禀赋以及服务理念等诸多因素对技术应用和推广都产生了非常大的影响。因此，从这个角度来看，我们所说的技术不再是专业术语上的代码或软件，而是与物业服务平台有机融合而形成的一个极为复杂的集成系统。这对刚刚融入互联网时代的物业服务企业而言是一个非常大的挑战。

2.“市场鸿沟”：市场容量决定商业模式的持续性

商业模式的核心是具有独创性、创新性、持久性的盈利模式，能够持续创造营收和利润，而市场容量决定一个企业的营收和利润的规模。2013年，万科物业年收入达到32.6亿元，实现利润2.1亿元，其中物业服务费17.3亿元，物业经营收入15.3亿元，占比47%，但却成为其利润的主要来源;绿城物业2013年实现业务收入19.08亿元，其中非物业服务费收入8.22亿元，收入占比为43%，但创造的利润占企业净利润的97%左右。从这两组数据来看，传统物业服务费用盈利水平基本被人工成本增长消耗殆尽，而真正的利润贡献则来源物业经营。

诸如万科、绿城这样的物业服务企业之所以在物业经营上取得如此好的业绩，是有其内在因素的。作为其集团公司的服务配套企业，拥有全国众多的中高端社区资源，数百万的业主数量，可谓是“拥有一个市场”，这是其他众多物业服务企业无法企及的。对于普通物业服务企业而言，即便有资金实力投入相应的互联网技术，但受制于业主数量规模有限，其市场容量相对较小，企业所要考虑的便是成本。从成本角度来看，早期一笔资金投入，便在第一个业主购买服务(简称“价值业主”)之后的新业主增加进来时，新增价值业主的服务成本相对较小，因此边际成本曲线在突破一个数值后便会急剧下降，并趋于零。而平均成本则伴随价值业主的增加逐渐减少，并与边际成本相接近。随着价值客户数量越来越大，所提供的产品对业主的效用也越大，吸引力也就越大，产品价值也就越大，也就构成了一个巨大的盈利空间。而在价值业主数量比较少的时候，产品的成本比较高，产品的平均成本高于价值业主的需求价格，企业是不可能盈利的。因此，物业服务企业自身所掌控的市场容量大小，将对其商业模式创新的持续性产生决定性的影响。只有客户掏钱买的服务，才是真正的价值服务。

3.“组织鸿沟”：保持基层服务团队的稳定性

物业管理行业内一个公认的事实是，“基层服务员工流动性高”。关于人员流动性高，笔者认为主要受两个方面因素影响：一是薪酬，二是环境。物业管理行业属于劳动密集型产业，人工成本刚性增长吞噬企业利润，而企业为获取利润，一方面控制员工薪酬增长幅度，另一方面降低服务标准，无异于“杀鸡取卵”，导致企业陷入恶性循环，员工流动性高成为必然。这种必然性，也是大多数物业服务企业人事部门所公认的一个“社会问题”。但对企业而言，制定完美的战略计划固然重要，但关键在于战略的执行，战略执行力的高低是决定企业能否按照既定方针朝预定目标前进的根本保障。

数百个物业项目如何按照统一的品质标准进行推广，如何将制定好的经营战略具体落地实施，除了项目管理团队之外，更重要的还是依靠基层服务人员。物业服务行业拥有其他行业无法比拟的优势，那就是“零距离”优势，然而，真正与业主“零距离”的不是管理人员，而是基层服务人员，并且战略具体执行以及执行情况反馈也来源自基层服务人员。但基层服务人员流动率居高不下，战略执行力也将大打折扣，浪费资源，更重要的是错失了最佳的市场机遇。笔者以为，物业服务企业在强调服务业主之外，还应服务自己的基层服务人员。在与其他行业薪酬水平不具有竞争优势的背景下，物业服务企业所要做的就是营造一个良好的环境，让员工工作在有尊严的工作环境，生活在有幸福感的生活环境，最大限度的保持基层服务团队的稳定性，从根本上就必须要求物业服务企业调整或构造新的组织架构。而在实际过程中，企业组织架构调整或构造新的组织架构必然面临原有利益集团的阻挠，这需要管理者具备莫大的勇气和魄力。文章节选自《中国物业管理》杂志2014年第8期。

声明：本平台发布内容仅供学习交流，提醒广大用户谨防不法分子用作商业牟利。版权所有，转载本平台文章、信息请注明出处。