通过标准化、流程化的管理体系来减少管理层级和环节，通过IT技术来提高管理效能，进一步减少管理过程中的无效成本，也是提升企业持续经营和发展的方式。
现在可以明显感觉到小区里的变化：早期那种白天上班时间，小区内少有人活动的情况不见了，老年人成了社区最庞大、最活跃的群体：从晨练到晚上的广场跳舞、从日常缴费办事和社区文化活动。这些变化无不提醒着人们，“银发浪潮”已经强势袭来。
服务对象老龄化
社区老年客户的增加，促使物业服务的内容甚至形式都要发生变化，以往以中青年为主要对象的服务设计需要进行相应的调整。老年客户的需求，概而言之就是“养老”，结合中国人的传统观念和习俗，“居家养老”成为最为普遍和首选的方式。由此，对小区的管理和服务，带来了一系列不同要求：
公区设施设备的管理维护要更加安全和方便易用。简单的比如小区内的台阶不能太陡，无障碍通道要设置合理，住户大堂、单元、院落围合的大门不能太重，小区内需要配套更多适宜老年人的健身、娱乐设施和场地等等。
服务形式要更加贴近客户。比如缴费、领取邮件包裹等以前要客户前来办理的事务需要提供上门办理的选择，一些居家维修的服务响应及时性需要提高等。
服务内容更加丰富和多样。针对老年人的养老需求将会不断被提出来，比如医疗保健服务、餐饮、代办代缴，甚至在社区文化活动上也需要考虑老年人的特点来策划和组织。
员工队伍老龄化
老龄化进程中出现的劳动力短缺而带来的“民工荒”问题，招聘难、人员流动率大、人工成本不断提升而经营收入难以提升——已经给整个物业管理行业带来了强烈的冲击。
例如，十年前我们管理人员尤其是HR人员曾一度关注和讨论的“80后”员工管理问题，时至今日“90后”已经在公司内出现，曾经的“80后”已经成长为公司的主力军——而这些还只是年轻一代的轮替带来的管理上的变化，社会老龄化随之而来的员工队伍的老龄化，这个变化和影响更为长远。
从所在单位调查了近年的职员年龄和司龄数据，如表1：
表一：
年份 年龄 司龄
2008年 24.46 1.4
2009年 24.49 1.89
2010年 261.8
2011年 27 1.76
2012年 27.2 1.86
(注：不含业务外包方的员工，公司规模在2009至2012年四年间增长超过50%)
从数据来看，绝对数值并不显“老”，但从相对数可以看出：物业服务企业的主要从业人员的平均年龄增长明显，司龄的增长低于年龄增长，反映出流动率和管理积淀的不足，一线基层人员的平均年龄低于综合人员但增长幅度却更大。
用直观的现象来描述，在2000年左右的时候，物业服务公司招聘的保安都是20岁左右年轻小伙(一般还要求身高、未婚、退伍兵优先等)，到2005年左右已经放宽到35岁以下，到今天，我们甚至考虑用40至50岁的中年人来担任部分对体能要求不高、劳动强度的岗位了。
这种急剧的老龄化带来的服务品质的下降比“80后”的管理更令服务业管理者头疼：劳动强度不能跟上、服务形象下降、用工风险和业务管理风险增加等。
与此同时，老龄化带的用工短缺必然导致的结果就是劳动力价值的回归，也就是人工成本的不断上升(包括实际的人工费用支出和员工保有等隐性成本)，而人工成本占到了物业服务成本的70%到85%，在现行的物业管理政策环境下传统的管理费收入是相对固定且难以提升的(管理费涨价需要全体业主表决通过)，因此整个行业都正面临着前所未有的困境。
老龄化的应对
“银发浪潮”来势汹汹，对物业管理行业这一“朝阳产业”带来了严重的冲击，整体面临严峻的生存与发展的困境，但机遇与挑战并存，只要有效应对也还是存在破局、转变机会的。
面对老龄化社会的现实，在客户服务方面可以做以下尝试：
开展对老年住宅的专业研究，进一步探索老年人的服务需求，并尝试整合有关社会的服务资源，具备服务提供之能力，比如社区医疗机构、社会医疗或陪护企业等，在客户需求等条件许可的情况积极引入到住宅小区内，作为增值服务或社区配套的完善，拓展服务内容。
对新开发的物业产品进行前置研究，通过前期介入等渠道和手段，参与、配合房地产的前期设计、规划环节，针对性地开发更合适老年人或专门为老年人设计的物业项目，并设计、提供的物业服务方案，如此，既可节约后期改造或服务提供的成本，亦可通过增值服务来提高项目综合服务收益。
对于现有物业管理项目，除了老龄化社会带来的客户需求，适应整个客户需求的变化在传统物业服务的基础上开展“服务升级”。例如万科物业2012年已经落地的“幸福社区计划”就是其中的一种尝试，落地到社区内的主要载体和体现就是“幸福驿站”和“第五食堂”。“幸福驿站”类似于传统物业服务前台的“升级版”，在这里除传统的物业服务内容之外还提供邮件包裹代收和送件上门服务、提供保险代理业务，以及各类代收代缴业务、粮油等生活必需品的配送上门等，可以为老年客户带来更多的便利;而社区连锁餐饮“第五食堂”，则是以“食品安全”为切入口，为社区居民开创在家庭、单位、学校、街市酒楼之外的第五个就餐空间，不仅满足学生、年轻两口之家就近解决饮食需求、享受邻里交融的乐趣，更令社区老年人尤其是空巢老人可以“五谷之饭，安食于堂”。
而在企业内部管理上，亦需提前做好应对，主要有：
通过智能化、机械化的系统、设备的应用，减少对人力的依赖，此方式一方面是减少对人力的使用，另一方面则是通过降低有关岗位对体力的要求从而可以令年龄更大的人员可以胜任。例如早年的智能门禁和对讲、红外对射周界防越、智能巡更等系统，就大大减少了对安保人员的使用，现在还可以进一步引入诸如车辆远程免停车自动刷卡道闸和缴费系统，以减少停车管理与收费的人力;运用远程监控技术和系统，对电梯、水泵、变电、中央空调等各类设备设施进行实时的远程监控，从而减少对技术人员的需求;使用洒水车、扫地车等机械化作业设备以减少对保洁人员的需求并降低劳动强度、提高作业效率。
向管理要效益，通过标准化、流程化的管理体系来减少管理层级和环节，通过IT技术来提高管理效能，进一步减少管理过程中的无效成本，也是提升企业持续经营和发展的方式。这里面涉及到企业的运营管理体系包括决策机制的改善，也涉及到直接的现场作业层面，例如SOP作业标准的运用，就可以更好地培训一线作业人员的操作技能，从而提升作业效率，节约管理成本。
进一步向内挖掘社区经营资源、向外整合社会服务资源，实现社区服务效率的最大化。例如代收代发邮件包裹，就是“网购”这一日渐普及的客户消费习惯所带来的商机，物业服务企业发挥贴近客户的优势，在物流领域做好“最后一公里”的服务，既可以更好服务客户、为快递公司等合作单位节约成本，又可以为自己获得额外的收益，实现三方多赢。
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