精细化管理与服务是当前物业管理行业十分重要的课题，是关系到物业服务企业发展战略的大问题。随着物业管理市场的发展，开发商和业主对物业服务则提出了更高的要求。既要实现开发商和业主的满意，又要在市场上立于不败之地，必须实施精细化管理与服务。而在现代企业管理主体和管理客体各要素中，人是第一要素。因此说精细化管理要以对人的管理为核心。
用正确的人做正确的事
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子里的食物放在地上，第二间房子里的食物分别从易到难悬挂在不同的高度上，第三间房子里的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子里的猴子一死一伤，第三间房子里的两只猴子死了，只有第二间房子里的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
这个故事在一定程度上反映出了人才与岗位的关系。在企业中，如何实现人力资源的最佳组合，一直是管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子;而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
人才大致有六种不同的层次要用不同层次的人去做不同层次的事：
单一技术人才。即只掌握一种技术的人才，这种人很容易被取代。
浅度通才。就是什么都了解一点，但是什么都不精通。
多功能型人才。这种人才掌握了两种以上的技术，可以一个人同时做几种工作。
深度通才。比起多功能型人才，深度通才具有丰富的经验、良好的沟通协调能力。但是当企业做大的时候，他们就无法凭借人格魅力来影响那些无法兼顾到的地方。他们最大的弱势是无法使企业变得系统化。
结构性管理人才。这种人才能够建设和领导一个团队，能够使部门运作程序化、标准化、合理化，能够有效地激励与培训下属。企业应培养出一批标准化、程序化运作的管理者，才能使企业的运作变得更加顺畅。
整合型经营者。一个整合型的经营者能够带领企业朝着正确的方向发展，他们具备以下能力：描绘企业愿景与建立共识的能力，制定战略与组织的能力，汇集与分配资源的能力，创建企业文化的能力，调和组织的能力。
我国企业传统的人才结构从最上层的领导者到核心部门的主管都是深度通才型。这就是没有用正确的人做事，这样的组织体系存在着一定的缺陷。事实上，一个组织的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者必须是结构型的管理者。企业必须把传统的人才结构改造成以“整合型”为核心，以“结构型”为架构，在“结构型”的底下是深度通才型的金牌人才结构。只有采取这样的结构才能使员工从单一功能进化到多职能，再进化到深度通才型人才，只有这样，企业才能有一个获胜的坚实基础。
要“管”更要“训”
某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品;接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面;接着，第三个人把垃圾倒在里面;最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。
很多员工，甚至很多管理者认为自己犯一点错误不会造成什么大问题。但是，如果将99%连乘10次，就达不到90%了;如果一个公司有100个人同时犯1%的错误，这个公司就无法正常运转。实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
现代社会知识更新的速度加快，员工不仅要具有扎实的基础知识，还要不断地更新专业知识以保证在自己的专业领域中时时处于领先地位。员工所要掌握的能力也不仅仅是指技术性专业能力，它还包括人际技能，如沟通能力、协调能力、独立解决问题的能力等。所以，企业要想实施精细化管理，必须培养一批高素质的职工队伍，必须加大对员工培育的投资，使员工持续学习、终生学习。由于员工培育的投入容易计算，而产出回报较难计算，并且有些培育较难确定是长期收益还是短期收益，因而许多人认为学习得不到或得到很少经济上的回报，从而不重视员工的培育。其实，教育的价值是一种长期的回报。精心设计、进行顺利的训练能使员工提高工作质量与效率，创造极为可观的回报。据国外有关资料统计表明，对员工进行培训的组织劳动生产率比没有培训的组织有明显的提高，对员工培训投资1美元可以创造50美元的收益，它们的投入产出比是1：50。有的公司不对员工进行培训是因为该公司的管理者认为，一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。事实并非如此，解决这个问题的真正方案不是限制员工的学习，而是要创造一种使员工能充满热情和责任感的环境。员工一般会强烈地希望公司能分享他们的智力资本，能全力地为公司贡献他们的聪明才智。事实上，大多数跳槽者，离职的重要原因之一是在这个组织中所期望的学习和成长的机会变得不可预测或没有。
目前，我国大多数物业服务企业对员工的管理还是劳动人事管理，重视对员工的管制，忽视了对员工的培训。时至今日，许多企业对员工的教育培训依然提不到重要的议事日程上。这些企业或是对员工培训教育的急迫性、重要性认识不足，或是急功近利，只看眼前，不顾及长远。
有的物业服务企业也开展培训，但只对普通员工进行培训，却忽略了对企业高层人才的开发和培养。这些企业往往沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责。这种“归口管理”导致了企业人力资源管理无法系统开展，与现代企业所面临的竞争环境极不协调。因此，企业必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，不仅对员工进行有效管理培训，而且要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快。因此，培训已成为物业服务企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段。国内的企业要走向精细化管理，本身需要做大量的培训工作，人力资源部门必须同高层管理团队的其他成员一起工作，以确定培训要求，并保证高质量。
注重培养员工的精细意识
今后的竞争更是细节的竞争，企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。因为一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差异。因此，企业应首先从员工的心智模式入手，培养员工的精细意识。
大学时读经济管理的赵小姐来公司已经半年了，她的职位是财务助理，实际上更类似于一个打杂的。赵小姐每天面对的是形形色色的报表，而她只需要把这一摞报表复印、装订成册即可。在财务人员忙得不可开交时，她会去凑个手。面对这样凌乱而且不太可能有发展机会的工作，你是不是得过且过，然后寻找一个机会跳槽?我们来看一下赵小姐的做法。
在她复印并装订报表的时候，先仔细地过目各种报表的填写方法，逐步地用经济学分析公司的开销，并结合公司一些正在实施的项目，揣度公司的经济管理。工作第八个月的时候，赵小姐书面汇报了公司内部一些不合理的经济策略，并提出相应的整改意见。现在的她，已经是公司的高层决策人。
勿以善小而不为，培养员工的精细意识要从工作中的点点滴滴做起。对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单琐碎的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析、思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。否则，就算你再持续，日复一日只是单纯的重复，甚至越来越疲惫，问题越来越多。
细节执行需要持之以恒
细节是一种耐力，这一点在海尔的OEC管理中体现得十分明显。很多企业正是从这些不起眼的小事做起，而且十几年如一日，才规范了内部管理，使企业的整体竞争力得到加强。
在OEC管理中，海尔坚持三个原则：
不断优化的原则。这种原则就是对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为，企业的发展是管理层的理念改变程度的直接体现。针对管理层，海尔采取80/20原则。他们认为，管理人员是少数，但是关键的，基层员工虽然众多，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要承担80%的责任，员工承担20%的责任。
比较分析原则。这种原则就是对所做的事情进行比较，分析现状与目标计划的偏差(偏差概念取自日本松下公司的管理法)。
闭环原则。这种原则就是事事都要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。PDCA指计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和总结(Action)。
海尔这种基于细节运作的管理模式取得了巨大的成功，也引起了国内外人士的广泛关注，很多企业纷纷效仿海尔的管理模式。但实际上，并不是每一个企业都能把这一套模式拿来用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
一个企业要做到重视细节管理，将细节管理真正执行下去并不难，难就难在一如既往地坚持。
海尔数十年如一日地把细节管理执行到位，能做到这一点的企业少之又少。这一方面是因为管理大师张瑞敏管理有方，有持之以恒的精神;另一方面是因为长期以来，海尔在张瑞敏的领导下已经形成了持之以恒的作风，员工主动参与到细节管理中，无论是在生产环节、服务环节，还是营销环节都主动从小事做起，成就了海尔的成功。
俗话说：“做事先做人。”物业服务企业是否对细节的执行有耐力关键看两点：其一，管理者是否有持之以恒的精神;其二，企业是否有持之以恒的作风。
文章节选自《城市开发（物业版）》杂志。
