转型的难点在哪儿?物业管理转型的难点只在于认识上吗?还是市场化、产业化程度低?亦或政府的推动力不够?
文 / 杨萌(《中国物业管理》杂志社执行总编)
有关转型的三个事件
近来，三件有关转型的事情值得关注和思考。
第一件事是“代工大王”富士康加速转型。在富士康鸿海精密的股东大会上，郭台铭展示了一款智能手表产品，这款由鸿海自己设计制造的智能手表通过与iPhone无线连接，能够显示电话和社交网络消息。除了通信功能，这款智能手表还能够监控用户的生理信息，诸如脉搏、呼吸频率，并将它们传输至智能手机，通过对应的应用给予锻炼建议。
郭台铭表示，尽管富士康是苹果公司iPhone与iPad产品最大的代工企业，但代工利润并不高，从2008年起，富士康公司股价已经大跌超过60%。此外，因为产品线众多，代工业务的利润率一直上不来，富士康谋求转型已经进行了多年。在这样的背景之下，郭台铭下决心分拆业务，启动结构重整—减少集团对代工苹果产品的依赖。同时，将重点开发新技术、新专利知识以及发展电子商务，而智能手表只是开端。
第二件事是万科地产明确将转型。在2013年万科西安媒体见面会上，郁亮表示，未来十年，万科必然会碰到规模的天花板，为此，万科将积极转型成为城市配套服务商。在郁亮看来，万科或将参与建造和经营垃圾场，比如做公园式的垃圾场，以期获得更多的发展机会。
事实上，除了住宅项目，万科已悄然进军商业地产。截至目前，万科已在佛山、东莞开展商业地产项目。郁亮认为，现在的房地产市场上除了住宅，在做的还有商业地产，未来万科需要一个新的定位，就是城市配套服务商。他进一步解释：随着城市化的推进，城市垃圾的处理将成为一个日益严峻的问题，试想，把垃圾处理场做得像公园一样，必然会获得政府更多的资金和土地支持。
第三件事是长城物业转型提速。近日，编辑部采访长城物业总裁陈耀忠时，他介绍了长城物业的“二五规划”—《2013-2017战略规划》。这一规划的战略性基调为：借助高速发展的科技以纵向“泛升级”和横向“泛转型”的方式驱动公司持续发展，长城物业的转型将进一步提速。
为了应对环境变化，长城物业的战略选择是继续通过应用科技改进传统物业服务模式，在建立物业服务成本与收入良性调节机制基础上，大力拓展物业服务周边业务。陈耀忠表示，其实早在1997年，长城物业经过多方思考和讨论，管理层就确定了“多元化经营，大力发展与物业管理相配套的产品”的经营理念，只是那时还没有将其明确为是物业管理的“转型”。
从制造业到房地产业再到物业管理，三个事件都突出了一个主题，就是转型。在当下，这些转型有一个宏大的背景—在近日开幕的第三届全球智库峰会开幕式上，国家副主席李源潮指出：中国正处在推动科学发展、加快转变经济发展方式的关键期。中国长期形成的低劳动力成长、高资源能源消耗的发展模式难以为继，国际金融危机对中国转型发展形成巨大倒逼压力和转型动力。为此，党的十八大提出要加快形成新的经济发展方式。
转型刻不容缓
事实上，对物业管理行业来说，已经不是“转不转型”的问题了，而是转型有多么急迫的问题。
如果用一句话概括就是，物业管理的转型已是大势所逼—近一两年来，物业管理的外部环境正在发生重要的变化，这些变化包括：人口红利逐渐消失、行业劳动力供给持续短缺、企业经营成本普遍上涨、传统的盈利空间被压缩;与此同时，劳动法规不断完善、物业服务的业务边界不断延展、业主和客户对服务的要求不断提高、服务需求的内容不断翻新，以及城镇化带来史无前例的市场拓展，新科技浪潮对行业正在形成巨大的冲击，等等。
值得注意的是，这些变化对物业管理行业的影响甚至远远超出了人们的预判。一个典型的问题是“用工荒”，自2008年金融危机开始，常态化的“用工荒”首先在广东和沿海城市出现，至今已经蔓延到大部分地区。对于这种已经不可能结束的“用工荒”，甚至许多物业服务企业还没有来得及制定企业层面的应变政策。另一个典型问题是“经营困境”，当下，企业经营成本普遍上涨导致企业的盈利空间被严重压缩，原本微利的行业面临前所未有的生存压力。近日，记者在广州、深圳和东莞采访时了解到，即便是在经济较为发达、物业管理起步较早的这些地方，情况也很不乐观。
由此看来，历经30余年的发展，尽管行业取得了显著的进步，但劳动密集型的行业属性和简单服务提供者的行业定位，决定了物业服务企业的运营和盈利空间十分狭窄，使得物业管理行业的发展现状总体上未得到大的改变，从经济和产业的角度上来看，也限制了行业的进一步发展。
用中国物业管理协会谢家瑾会长的话来说，就是行业长期积累的矛盾在成本不断上涨的大环境下进一步凸现，传统发展模式确已难以为继，加快转型升级已刻不容缓。
在2012年全国两会上，国务院政府工作报告提出，要大力发展“现代服务业”，并明确提出要“大力发展物业服务业”。之后，业界人士将现代服务业产业特征归纳为“三高”和“三新”，即高人力资本含量、高技术含量和高附加价值，以及“新技术、新业态和新方式”。由此，物业管理的转型方向进一步清晰。
可以说，物业管理行业转型终于等来了最佳时机。但是，如何借助大力发展“现代服务业”的东风迅速抓住可能转瞬即逝的契机，对于刚刚历经30余年发展的物业管理行业来说，显得如此急迫。
先知先觉者
向来是，春江水暖鸭先知。
回到文章开篇的第一个故事上来，富士康是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，1988年投资中国大陆以来，富士康现拥有150余万名员工及全球顶尖客户群，成为全球最大的电子产业科技制造服务商。2012年，富士康跃居《财富》全球500强第43位。
就是这样一个代工大王，面对日益严峻的劳动力短缺和人力成本上涨问题，2010年，其不得不投巨资启动了“机器人计划”。郭台铭希望，到2014年装配100万台机器人，并在5到10年内实现首批完全自动化的工厂。另据国际机器人联合会称，2011年机器人销售数量同比增长38%，全球的机器人使用密度平均值是每1万名工人里面有55个机器人。在飞利浦的荷兰工厂内，摄影镜头引导机械手臂从事的高超技艺，连最灵巧的工人也望尘莫及。这些机械手臂无需休息，每天3班不停工作，1年365天全年无休，工人是没办法比的。
物业管理是一个典型的劳动密集型行业，物业服务企业的人工成本一般占到总成本的60%甚至更多，过去较长的一段时间里，行业享受着人口红利。但是，当人口红利成为昨日黄花时，物业管理显然无法像富士康一样大规模引进机器人—由此，物业管理行业开始探索依托互联网和移动信息技术，通过呼叫中心、PDA移动终端、信息化平台、社区商务、远程监控等科技手段，对物业服务的部分业务进行整合，一方面提升服务的科技含量，另一方面也一定程度上缩减了人力投入，同时，还大大地提高了效率。例如，通过一个全国性的呼叫中心，将原来需要数百人做的工作，缩减为一个人一台电脑再加一个互联的网络，通过一套远程监控系统将原本几十个秩序维护员缩减为几个人。
可喜的是，近一两年，部分先知先觉的业界企业已经开展了各自的实践和探索。2011年，万科物业推出了“幸福社区计划”，作为这一计划的组成部分，万科物业牵手华为公司共建了“智慧社区联合实验室”，以促进最新的信息、通信、物联网技术在物业管理领域的应用。如今，万科青岛小镇项目的业主就已最先体验到了智慧社区解决方案带来的生活方式的改变：IP可视电话系统让邻里间可以免费视频电话，邻里交往更加便利;也可以实现业主与小区出入口岗亭的直接对话，方便业主与来访客户之间的沟通，体现尊贵感;在社区服务平台上，业主可以随时查阅物业服务企业发布的信息，选择自己喜欢的家政阿姨;而立体式的居家防盗系统，可以进行远程的手机布撤防;还有无线定位系统，既实现了对访客的实时跟踪管理，更可以提供对老人、小孩和贵重物品的随时监护，一旦出现意外，业主、物业服务人员均可立即知悉，家居生活更加安全安心。
通过近几年的实践，长城物业则建成了基于EAS系统、CRM系统、PMS系统、EAS系统四大系统的云服务平台，并在此基础上，在社区养老服务产业方面已经跨出了一大步。比如，通过移动信息技术的使用，长城物业管理人员定编缩减180多人,操作层人数减编330余人—这在以往，对于一家旗下拥有27家成员企业的全国性企业集团来说，简直是不可能的。而借助科技手段，长城物业不但成功“瘦身”，将人力成本每年削减3300万元左右，相应地，顾客满意指数从2010年的80.06上升至2012年的84.16。
当然，更多的业界企业则结合自身的特点开展了各自的探索和实践。如绿城物业推出以满足房地产开发商系统服务需求的“全程物业服务体系”和满足业主系统服务需求的“园区生活服务体系”的战略转型目标;嘉宝物业成功依托其服务于房地产开发业务的优势，致力于构建覆盖产业链的六方共赢平台;龙湖物业借助信息化平台的构建，向智慧物业服务方向迈进，等等。可以说，这些先知先觉企业的宝贵实践和探索，对物业管理行业转型有着非同寻常的意义。
转型深水区
回到文章的第二个故事。就一家地产企业来说，郁亮所说的万科转型，应该是第二次了。第一次转型，万科由多元业务转为专注住宅，实现了企业长足发展，成就了一个全球最大的房地产企业。在“碰到规模的天花板”的自我认知之下，万科向城市配套服务商的转型无疑可以看做是其第二次转型，不同于其第一次转型就业务板块的取舍，这一次，万科在商业模式上的转型，无疑趟入了转型的深水区。
之前，郁亮当选CCTV2012中国经济年度人物后，在颁奖典礼上，意大利前总理普罗迪曾向郁亮提问：“未来10到15年，万科如何成为本行业全球的领军者?”郁亮表示：未来要坚持企业策略不变。仅仅时隔一年之后，郁亮此次关于万科向城市配套服务商转型的表示，给予业界，尤其是对于走在物业管理行业前沿的一些品牌企业来说，启示和警醒意义可谓震撼。
同样，或许是在预见“碰到规模的天花板”的考虑之下，绿城物业将为业主提供基础的“物业服务”转变为向业主提供“全方面生活服务”，企业的服务模式也由传统的物业管理向“为建筑产品和业主提供全生命周期服务”转型。在这一转型战略之下，绿城物业依托于健康医疗、文化教育、居家生活三大体系的“园区生活服务体系”已在全国100多个不同品类的绿城项目中得以全面推广和实施。在2011年，作为“绿城园区生活服务体系”的项目之一，绿城物业与杭州春旺农业科技有限公司合作，推出了农产品直供直销商加盟平台，为绿城各园区业主提供优质农产品配送服务。据了解，先后有200多个农产品基地与绿城物业洽谈，希望加入到这个配送平台。
而在一直致力于推动“中国社区商务网”的中国物业管理协会副秘书长林常青看来，通过整合“各类服务供应商和产品供货商，与社区服务联盟经营商家(银行、保险、居家养老、医疗健身、装饰装修公司、绿化管养公司、家政公司、搬家公司、婚庆公司、旅游公司等)建立长期战略合作关系;提供日常生活息息相关的水、电、煤等各类费用查缴;整合社区10分钟商圈资源(便利店、餐饮、购物百货、果蔬市场等)”，就可以成为“面向社区、面向物业、面向业主、面向民生”的社区电子商务服务集成商，进而将物业服务企业的原有商业模式转变为“为企业、社区、家庭和个人提供各类需求的产品和多层次服务”的商业模式。
在长城物业，社区商务被称为“社区商业生态圈”。长城物业提出的转型目标是，打造“物业管理生态圈”+“社区商业生态圈”的商业生态系统。长城物业的蒋伟进一步指出，物业管理未来的竞争，不仅仅是产品或服务的之间竞争，也不仅仅是企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争。换句话说，对于拥有大量优质社区客户资源的物业服务企业来说，企业转型发展的方向不外乎在“社区商业生态圈”上作文章。
如果，我们把万科、长城等企业借助科技手段实现物业服务和管理科技化转型看做是物业管理行业转型的第一阶段的话，那么，针对社区客户(业主、用户)资源深度开发整合的“社区商务”、以及针对不动产资源延伸经营的“资产管理和运营”，或将成为转型的第二阶段。其中，尤其是“社区商务”，对业界大多数处于不同发展层面的企业而言，具有普适的借鉴和导入价值。
大企业的责任
在杂志社编辑部近一年来就“转型”话题组稿的过程中，以及记者采访部分业内人士了解到，在要不要“转型”的问题上，大家的认识几乎是一致的，那就是行业未来的发展必然面临转型和升级。但在受访的企业中，真正迈出转型这一步的少之又少。
那么，转型的难点在哪儿?
物业管理转型的难点只在于认识上吗?还是市场化、产业化程度低?亦或政府的推动力不够?
在记者的采访中，不少人表达了对转型的迷茫—不仅仅是认识上的，更多的是因为自身企业在体制、实力、人才等方面的制约。
就物业管理的转型，中国物业管理协会副会长翁国强曾从六个方面将传统的物业管理与现代物业服务作对比，他得出的结论是物业管理向现代服务业转变的关键在于：打造全行业信息化管理共享系统。翁国强认为，这是传统物业管理转型，迈向现代服务业必须要跨越的第一道门槛。
顺着翁国强的思路来看，业界企业发展水平参差不齐，让每一家企业都踏着万科、长城、绿城物业的路走一遍，既不现实，也没有必要。比如，就企业实力来说，行业综合实力排名第一的万科物业经营总收入已经超过24亿元，而业界更多的企业难以望其项背，甚至还在生存线上挣扎。也正是缘于这样的考虑，中国物业管理协会在2012年组织业界企业赴长城物业观摩、考察，并由此带动业界开展广泛的交流学习，其意在通过长城物业开放的、已经较为成熟的物业管理信息化平台，助力业界更多的企业迈过翁国强所说的“第一道门槛”。
从各行各业的实践来看，率先突破传统勇于变革的未必就是行业的领头羊或大型企业，尤其是在当今以计算机和互联网为代表的信息技术爆炸的时代，那些名不见经传的小公司常常引发一次次的变革。但是，纵观社会经济的发展历程，有一点毋庸置疑—若要实现整个行业或者在产业层面的变革和转型，依然要靠大企业来践行、示范、引领和推动。
由此看来，尽管政策先导、政府推动、社会关注等因素都很重要，但就转型的主体—物业服务企业来说，转型需要“带头大哥”们的示范和引领，尤其是在行业发展到关键时刻的今天。
那么，责任和重担显然又一次落在了行业先行者的肩上。对此，万科物业事业部首席执行官朱保全曾表示，大企业的最大责任是引领行业变革—这无疑是解开物业管理转型难题的一把钥匙。
民生证券研究院副院长管清友近日撰写了《中国经济第三次闯关》一文，他在文中指出：改革开放以来，中国正在经历第三次闯关，就是转型。他进一步指出，改革要想成功，就要下决心冲破阻力，在关键的时点上闯关。而关于闯关，逻辑上的论证通常会显得苍白无力，最终促成改革很大程度上要靠改革者的魄力。对物业管理的这一次转型来说，也是一样。
文章来源自《中国物业管理》杂志2013年第7期
