物业管理公司阶段：
源自花样年作为一个房地产开发商的基本特征，配套相关物业管理业务而建立起来的第三方属性的基础物业管理服务，这部分业务的展开也是彩生活的最原始起点，一方面决定了其从一个第三方物业管理公司起家的基本基因，另一方面也拥有了业务能力上的扎实积累，同时拥有第三方的视角去审视和观察这个行业的发展，并寻机而动，进行果断的业务转型升级和变革，是典型的传统企业向互联网企业转型升级的整体发展方向和脉络。
物业+互联网阶段：
按照彩生活内部的统一说法，彩生活为什么能在行业内部率先倡导互联网转型升级，一方面源于其对于互联网发展大势的整体判断：互联网将逐步的、深深的改变未来的每一个行业、每一个产业，物业服务也不例外，因此变革是必然的;另外一方面或许来自集团总裁唐学斌本身对于改变物业行业地位和从业者身份的朴素情怀，率先开始了转型升级的实验。
互联网化转型阶段：
整个过程大致分为了几个基本阶段：
其一，对传统物业管理的基础业务模式做了重新的梳理，对基础服务业务进行了重新梳理和定位，比如物业保洁、维修业务、保安业务等等，确立了合理引入互联网技术元素，降低整体的成本，提升效率，并且将富足人员投入到更加需要的领域的总体原则方针。
在这样的方针指导下，优化了原有物业管理业务的成本结构，将保安等人员数量提高，一部分用智能设备替代，一部分用共享模式进行交叉优化，在行业内率先开展行业成本结构优化的变革，走出体制机制变革的第一步。
其二，在第一阶段的积累基础上，将高频必须业务，进行了大胆的升级，改变过往总包的模式，采用互联网创投孵化模式，将市场资源和服务需求作为核心资源，利用孵化机制模式，引入社会上的创新创业团队，加入自身的社区服务生态体系，成功孵化出E维修、E电梯、E装修、E能源等等全套的满足社区业主日常生活服务需求的系列生态圈内企业，将内部创业孵化这种典型的互联网商业模式应用的物业行业之中，实现了借力发展模式，轻模式运营固有的传统物业管理服务业务。
其三，根据互联网变革浪潮的核心逻辑，加强技术研发投入，充分利用技术变革对于行业成本结构优化的重要作用，以及在业务数据化、服务标准化、支撑SAAS化在传统企业业务发展中的重要作用，引进思科首席架构师牵头做整体IT支撑系统的架构和建设，搭建一体化的物业管理服务的云平台系统，铺设底层的技术运作逻辑和模型，实现技术数据业务的底层架构，为模式的确立提供真正是在的支撑系统。
其四，探索内部的彩饭票模式，尝试开发生态体系内部商业服务的业务流转以及价值流转载体的实践，打造生态体系内部的价值流动模型和新秩序，尝试用互联网生态逻辑来验证整个生态体系的商业变现能力，以保证整个模式创新的真正价值，解决平台变现赚钱的模式，实现商业价值的增量实现，而不是依然停留在传统意义上的物业管理费为主体的商业模式。
如果说当下还可以认为彩生活是一个平台企业的话，也无非是一个基于大的物业管理服务体系的SAAS平台基础上的，物业服务的综合服务和管理平台建设，其核心本性还是一个运用了互联网技术的物业云平台系统。
