“互联网+”理念的基本方式是以运营用户为主，在线上产生满足用户需求的产品和服务，并进行精细化的运营形成良好的口碑，最终将这种服务的质量进一步闭环，则需要进行落地配套服务部分的扩展，最终走向线下。
而“+互联网”理念的基本方式是以经营传统意义上的产品和服务为主，在线下进行渠道销售和服务升级，随着互联网因素的引进，对其服务进行升级优化，形成良好的用户体验，并最终俘获了自己的用户，将客户变用户开始经营起来互联网模式业务，从商品售卖和服务提供变成对于互联网用户的深度运营。
而最终二者的融合决定了一个现代型企业蜕变的整个过程，以及其存在的所有元素的集合。
彩生活模式的核心点(关键词)
技术平台：能够实现互联网规模效应的底层基础是互联网技术平台，一个从基础设施、数据层、支撑层、应用层、用户层全面覆盖的技术支撑平台，要实现传统产业的效率提升，可以优化的除了原有的组织流程之外，更多时候是信息化、数据化带来的技术红利对于成本结构的优化，进一步提升产业整体效率和效能，技术平台的价值不可忽略。并且，在进行平台化运作，生态模式构建过程中，一个基础的技术支撑平台，进行综合效能提升和规模复制的底层逻辑，也都是必不可少的部分。
用户中心：以人为中心的思维理念，运营用户是互联网企业的核心特征，而传统产业更多时候是运营产品本身，在工业化时代，产品的关注度超越消费者的被关注度，而互联网赋权个体消费者，所谓的人的解放，让经营商业市场的标的发生了巨大变化，从产品到用户的转化。而彩生活进行规模扩张的核心诉求是互联网用户的获取，通过收购和战略合作的方式，带动线下用户池的增量带动，最终成就互联网用户平台的搭建，其升级的最终支撑点一定是用户中心的逻辑。
单点突破：与一般的齐头并进的企业发展模式不同，彩生活切入社区服务的市场，坚持的是从一个细分品类切入，通过物业服务的垂直入口，延伸出基于社区用户的综合服务，这一方面源于其传统的物业管理公司出身，另一方面也源于互联网平台发展逻辑模式的基本套路，即从单一人群的单一聚焦需求满足作为切入口，小入口撬动大市场，经济又实惠。
开放理念：在支撑核心业务发展的技术平台实现了开放，包括设置的开放平台的微服务逻辑模式，以及基于规模扩张过程中的投资并购、战略合作、业务合作等诸多模式，还有开放平台理念下的生态圈的服务内容的不断扩展，从基础的物业管理服务到社区服务，从物业管理服务到互联网用户服务，从单一服务模式到生态服务模式，无一不得益于开放的发展理念，支撑业务体系的全面展开。在资本运作方面，将公司业务放置于资本市场的做法，同样是阳光物业管理服务，以及向普通投资者进行开放的具体举措，在收获品牌效应的同时，也使得资本杠杆在公司业务发展过程中所起的作用越来越大。
生态闭环：在整个的商业模式设计过程中，通过饭票的串联，实现了体系内部生态系统的融合打通，助力生态闭环的形成，与此同时与诸多的开放主体的利益捆绑，坚持利益共享优势互补的理念避免到零和游戏，实现共赢。
以上海银湾的合作为例，生态合作伙伴原有业务的利益不被影响，而基于战略合作关系增量部分，基于生态布局而产生的增量价值进行利益共沾，使得生态体系内部利益格局的稳定，保证生态闭环的最终形成。
战略和战术的齐头并进才造就今天的完整意义上的彩生活模式。
五、摆在彩生活面前的巨大发展挑战
从物业管理公司起点进行互联网化改造，到今天的社区服务互联网化平台的初步搭建完成，彩生活已经在传统物业管理公司的互联网化升级改造，以及一个传统产业企业进行“互联网+”探索中的诸多奇迹，其颠覆的模式，善用互联网技术手段等的先天特征具有十分强的开创性和示范效应。
然而，在其业务迅猛发展的背后，依然存在诸多的挑战，一些是共性挑战，一些是个性化的挑战，无论与否都将是客观存在，需要直面的挑战。
包括在实体物业管理业务收购万达以及和上海银湾物业过程中的细节消化问题，任何企业之间的并购，业务的深度合作，涉及到新模式与传统模式的交锋和斗争都是自然而然存在的。
在物业管理领域，更多的复杂问题会随着收购合并之后产生诸多的变数的可能性，用户的认可，模式固有利益格局打破和变化带来的新挑战，都将挑战整个模式的深度运营发展。
2、互联网社区服务企业平台的正面竞争
基于互联网基因建立起来的注入58到家等的平台，提供社区服务的线上模式到线下模式的落地过程中，基于其对于线上用户经营的口碑效应等优势，在落地过程中会于传统场景控制主体，注入彩生活的业务发生一定的竞争关系，正面竞争过程中的冲击一定是不小的。
当下，彩生活还在物业管理平台领域深耕，正在迈向社区服务的互联网平台搭建，一旦跨界进入社区服务大领域，进行互联网平台搭建，其竞争对手将不再是传统的物业公司，而是拥有更多互联网理念和技术优势，流量优势的互联网平台，竞争格局迅速变化，能否经得起与跨界对手的竞争关系还有待检验。
3、用户运营模式创新带来的新挑战
一个互联网平台的核心业务是对用户进行深度运营，这一项本来属于互联网平台的优势业务，会因为彩生活一个传统物业管理企业起家的平台的业务扩展，必然面对的一项技能。
而对于过往物业公司的出身，其核心服务人员思维理念无法瞬间接入互联网平台生态理念的情况下，如何在1亿用户面前树立其在用户深度运营领域的优势和地位，被信任，被认可，被接受，被买单也是一个严峻的挑战。
于此同时，在方式方法选择上，是通过复制互联网平台的用户运营模式，进行垂直领域的学习和竞争还是进行全新模式的创新，都是一个选择问题，同样带来的一定的不确定性。
4、大平台带来的用户活跃度的挑战
目前，彩生活核心流量入口(2C)平台彩之云拥有注册用户300万，活跃用户200万(截止10月数据)，核心高频刚需的停车服务，门禁拜访服务等具体业务模式带动了良好的用户活跃度，然而，随着更多商圈服务业务的引入，一些围绕社区用户的多元服务需求引入，新增的用户，新增的业务看似会增加平台的整体活跃度，然而平台提供服务的增多，必然从客观上分散用户的需求，或许能够引发逆向作用。
而诸如彩之云平台3.5所言，引入的诸如叫餐服务等业务模式，因为垂直细分领域的诸如美团、饿了吗的垂直平台的用户习惯养成以及细分需求流量集中度的形成，诸如彩生活平台的更多需求业务拓展过程中，在争夺同样一群用户的注意力和流量的过程中，能够体现的优势并不明显。
未来基于场景的入口垄断，诸如彩生活、楼小二等垂直平台所拥有的流量优势，会随着垂直细分服务平台的用户习惯养成逐渐变得难以被改变，相对而言其平台的流量优势便在细分领域不占优势。
即使通过垂直平台服务直接引入的方式，也会因为垂直平台服务的相对独立性而干扰到彩生活原有平台生态圈的一致性。
最终引发的所谓尘归尘、土归土的现象业务在无形之中稀释彩生活这类平台的总和价值，特别是增量价值。
5、商业模式集中度困境和主体支撑业务的确立难题
对于互联网平台模式的确立，虽然能够实现平台的健康发展，但是除了传统的物业管理服务收费业务之外，平台之上的增量商业模式的变现呈现多元模式，这种多元模式带来的直接结果是无法形成一个聚焦的，集中度相对较高的主营业务模式，或者说主营变现模式。
围绕社区服务这一巨大的市场，已经能够衍生出诸多的提供垂直细分服务的平台级企业，其服务模式各有特色，而且都相对垂直集中，而彩生活模式提供的诸多服务拥有综合平台的鲜明特征，是否能够在垂直细分领域的聚焦服务中取得优势，实现被认可的目标，是一个严峻的挑战，也直接带来了营收模式分散不够聚焦，或许缺乏强有力的业务模式支撑的困境。
虽然金融服务是所有多元服务中的共性特征，是否能够在这一垂直领域利用规模优势产生主支柱地位的营收模式，只能待时间的验证。
挑战与机遇并存的当下，传统产业互联网化升级的过程还在进行中，一项永无止境的精进的过程，彩生活模式的发展落定，创新十足也面临未来不确定性的挑战，通向最终成就的道路崎岖而漫长。(完)
本文作者道哥，闹客邦创始人。本文版权归闹客邦所有，如需转载，请联系闹客邦。
