就此消息，万科公司表示：目前集团正在尝试对物业进行组织变革，由原来分散在各城市隶属地产公司管理的运作模式，调整为成立独立的物业事业部统筹管理。物业事业部将作为万科集团一个独立的事业单元。
据了解，万科物业的组织变革将可能是两种方向，一是将物业管理作业单元不断拆分外包，压缩物业系统人员规模，形成镂空的物业管理服务平台；其二是从上市公司中剥离并独立运营发展。
物业公司地位变迁
无论是将万科物业整编成为物业服务管控平台，还是管控平台之下独立物业服务提供商，万科物业的变革势在必行。
据了解，万科物业将与外部的其他物业公司一起平等竞争，获取为万科所开发物业提供物业管理服务的机会。同时，万科物业将独立发展，并可争取为非万科所开发物业提供服务，万科物业亦将引入更多新的合作伙伴寻求在物业管理服务领域的进一步发展。
万科的物业管理曾经是万科品牌建立的重要基石之一，多年以来万科物业为万科品牌加分良多。一开始万科就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。
发展至今，万科已在全国20多个城市设立物业公司，至2008年底，万科在册员工16515人，万科物业系统的员工数达到13173人，占万科总员工数的约80%。
万科物业的员工数量结构比例与其对万科的销售、利润贡献严重不对称。2008年万科物业管理总收入约2.53亿元，仅占万科全年营收的0.6%，2008年万科物业实现的毛利仅851万元，与万科全年净利润40.3亿元相比，几乎可以忽略不计。
万科物业2008年几乎未能对万科利润产生贡献，而且物业自身盈利能力亦在下降，2008年万科物业营业利润率较上年下降14.2%。有万科内部人士认为，物业公司应是可独立运作并自我发展、盈利的单位，万科物业在万科集团之下，万科住宅基本由万科物业承接物业管理服务，没有外部竞争压力，生存无忧，在一定程度上反而限制了万科物业的自我发展。
由于万科物业员工数量庞大，分布地域广泛，管理难度较大，近年来，万科物业也偶尔出现事故，有如南京万科金色家园小区儿童溺水、深圳万科物业公司员工因被要求转岗而纵火等事件，进而影响到万科公司的整体形象。
尤其是万科物业目前的现状与万科坚持各种业务单元外包的长期战略方向不符。
近年来，万科一直致力于将项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售以至物业管理等业务单元，寻求战略合作者外包，而万科将专注于融资、拿地，以及对房地产各个业务单元的管控。近期，王石对外表示，万科的财务也将寻求外包。
万科物业发展方向也需要与万科的业务单元外包的战略相匹配，而现行的万科住宅由万科物业大包大揽无论从效益、管理以及长远发展方向都与万科中长期目标不符。
剥离条件渐趋成熟
万科物业的现状与万科长期战略方向不符，是万科物业将迎来重大变革的关键原因。
据了解，万科物业正在酝酿的变革有两个方向，一是将物业管理服务的作业单元拆解并实施外包，进一步压缩万科物业自身人员的规模，最终形成一个物业服务管控平台。
近两年，万科物业在深圳等几个城市也在试点推进作业单元的外包，但是进展并不顺利。
第二个方向是将万科物业从万科集团中剥离，万科物业将独立发展，不仅可以承接万科旗下的物业管理，而且可以对外扩张承接其他房地产项目的物业管理。这一方向，在万科内部实施的条件已经逐步成熟。
如上所述，万科物业剥离，对万科整体营业收入、利润不会产生任何影响。而且万科精减大量人员之后，更有利于万科集中精力于开发业务，提升管理效率。
发展至今，万科品牌已然当之无愧成为国内房地产第一品牌，万科物业管理好的口碑仅仅是万科品牌元素的一个组成部分，国内物业管理行业经过20年的发展，已经形成了大量独立运作、管理服务品质优异的专业物业公司，万科已不再如上世纪90年代那么倚重于万科物业对其品牌、销售的加分。而万科物业也形成了独立的物业管理行业知名品牌。
尤其重要的是，刚刚结束的万科2006年-2008年股权激励计划，已经使万科内部从事物业的元老人物兑现了相应的激励，万科物业即便独立发展，亦不会有利益之争。
至2008年底，万科物业管理系统员工13173人，较上年减少1.66%，平均在万科工作时间2.6年。员工平均在万科工作时间较短，是万科物业可能得以剥离的有利条件。
深圳一位在万科旗下楼盘拥有多套住宅的万科老业主表示，从去年以来，万科多个楼盘在出售小区停车位，意在清理开发部门与物业部门之间的物业产权关系。
去年6月，万科与全球最大的地产服务提供商世邦魏理仕组建合资公司，合资公司将为万科集团及其控股公司及联营公司在全国开发的高端住宅提供物业管理服务。这些物业包括独栋、联排别墅、酒店式服务式公寓和豪华式公寓等。
万科物业最终会将物业管理作业单元不断拆分外包，形成镂空的物业管理服务平台，还是从上市公司中剥离并独立运营发展，仍然需要拭目以待。
