追风踏浪梦相随
上海科瑞物业管理发展有限公司董事长、总经理张一民专访
诺贝尔文学奖得主、法国著名的人道主义作家罗曼罗兰在散文《箭手/论创造》中有句名言：生命是一张弓，那弓弦是梦想。美国作家杜鲁门卡波特曾说：梦是心灵的思想，是我们的秘密真情。
他是一个追风踏浪的勇者，披荆斩棘一往无前；他更是一个射箭者，箭与梦紧紧相随，箭中靶心梦想成真。
高高的嗓门、结实的身板、哈哈一笑的热情，足见他爽快豪放的性格。
作为中国物业管理协会行业发展研究员的他，善于哲理思辨，一个个获奖的课题和几十篇公开发表的论文，凝结着他渊博的学识；作为上海物业管理行业协会副会长的他，善于直陈己见，在接受中央电视台采访时对物业管理面临困境的透彻分析，展现的是对行业责任的担当；作为企业的创业者、塑造者和领导者的他，善于把握机遇，实现了从国企到民企的神话般转制，凸显的是登高望远和运筹帷幄的大家风范
他有着多变的身份：从国企董事长到民营老板；他有着诸多的光环：北京林业大学客座教授到国家住建部评审专家；我们在很多场合总是能够看到他忙碌的身影：或是在中国物业管理年度论坛、首届中美社区传媒专题研讨会，或是国际质量科学院院士论坛、中国物业管理创新发展论坛
他在八十年代，就取得华东师范大学中国语言文字专业学士学位。在他从事物业管理20年的历练中，公开发表了几十篇专业论文，曾在行业里创造过多个第一的传奇故事：科瑞物业与仪房物业合并，成为行业第一个资产重组的成功案例；组建上海物业企业培训联盟，成为行业第一个利用现代化信息网络技术自主创办的新型联合学习平台；汉拿山小镇交付入住，成为上海本土物业服务企业首个在国外承接项目的物业服务企业；中国物业管理协会行业发展研究中心在沪召开管作分离模式研讨会，成为行业最早取得管作分离研究成果和运行经验的企业
楼市常有金九银十一说，而对于追梦者来说，也是硕果累累喜获丰收的时节。9月24日，在武汉召开的中国物业管理创新发展论坛发布的全国物业管理综合实力TOP100企业名单中，他的企业位列第35名。
成功始于梦想，而梦想始于对成功的渴望，梦想是车轮，渴望是动力，智慧与理性才是决定成败的方向盘。海派清口创始人周立波在《壹周立波秀》节目中的台词，也许是他不断攀登、持续奋进的写照。
企业转制以后，他将一切围绕和谐、为创造和谐而奋斗作为企业的核心理念；他将爱岗爱社会、创造和谐和高质、高效率共同富裕作为企业的文化灵魂。
在互联网高歌猛进的时代，他不但已经开始试水，实现了企业从办公自动化到管控体系化的转型，而且冷静、理性的一席话，让记者十分感慨。他说：科瑞物业始终坚持守正，把基础服务做好，不断提高业主的满意度，守正不是保守，守正也是在循序渐进地改革，不然就是无水之源、无木之林。我们在物业本质做好的基础上进行传统内容、管理模式和服务方式的持续创新，节能减耗，减少管理层级，降低管理成本，扩大规模效应，开展延伸服务，探索跨界经营，用科技手段、互联网技术支撑和增强区域化、规模化优势。不仅要做创新的企业，更要做守正的企业，我认为对于大多数物业企业来说，应该立足于物业+互联网的模式进行企业的改革和创新，这也许是物业行业长远发展的正确方向。
他有一个梦想：物业企业真正成为业主心中的专业管家，互相的信任成为一道风景。当业主一家外出旅游，会把家的钥匙交给物业，请物业帮助安排打理家中的那些花草、那缸鱼虫、那些宠物，甚至把老人儿童的日常生活托付；而所有的服务都由物业这个专业管家去组织安排专业机构或人员来落实并以科学手段进行监管；并且所有的服务都按质价相符的原则有偿开展；业主的所有社会需求都可以通过物业这个专业管家去联络、去组织、去实现。
秋高气爽，大地飘香。记者来到白玉路101号，专访上海物业管理行业协会副会长、上海科瑞物业管理发展有限公司董事长、总经理张一民，祝愿他的梦想早日实现。
本刊记者
记者：首先祝贺张总，在前不久召开的中国物业管理创新发展论坛上，科瑞物业在全国物业管理综合实力百强榜单上进入第35名，这是2013年科瑞物业获评这一殊荣后，又一次位列全国百强第一方阵，您对此有何感想？
张总：谢谢您！这次科瑞物业能继续入选百强，较上次有所进步，应归功于一起为科瑞事业奋斗的管家团队们，还有行业各位领导与合作各方的大力支持。
我想，企业一次两次入选百强算不了什么，在目前的评选规则下，即便入选了，也不能算是真正的强者。关键是入选的企业能不能保持良好的成长性，企业经营是不是具有核心竞争力。
科瑞物业过去的十几年，在市场规模和经营收入上有了持续快速的发展，但企业利润，尤其是净利润率增长不快，这其实是反映了与业内很多优秀物业管理企业相比在核心竞争力方面的差距。特别在当前互联网飞速发展和商业模式不断创新，行业价值不断被重新定义，企业兼并重组、拆分上市的大环境下，我深感科瑞物业的压力很大，任重而道远，只有迎头赶上，方能顺应时代，闯出一片天地。
记者：科瑞物业创建13年来，取得了快速的发展。特别是近几年，呈现出跨越式发展的新趋势，不仅项目数量大幅增加，管理规模和辐射区域不断扩大，而且业态得到良性调整，项目品质越来越好，你们是怎么做到的？同时，概略介绍一下企业发展的脉络。
张总：2002年，当时的绿地集团要求物业公司进行改革试点，将绿地物业分立成4个物业公司，同年，科瑞物业正式挂牌成立；2004年科瑞与上海仪房物业有限公司强强联合，开创了物业管理服务行业市场化整合的成功先例；2006年，科瑞全面开始实施管作分离模式改革，探索行业市场细分，推行企业供应链战略实践；自2007年开始在市房地部门业主满意度测评中始终排名前列；2009年，通过上海市质量协会卓越绩效质量管理审核，获得上海市质量管理奖；2011年首次光荣进入全国物业企业百强排名；2012年首次发布企业社会责任报告并获得服务类企业上海名牌称号；2013年底科瑞完成国退民进的股权改制，实施了新经济组织体系。
科瑞在管项目146个。为拓展外埠物业管理服务市场，在江西南昌，吉林长春，黑龙江牡丹江，江苏常熟、南京、无锡、江阴、扬州，山西太原、河南郑州、内蒙古呼和浩特等地设立了（分）子公司；并拓展海外市场，在韩国济州岛管理汉拿山小镇物业项目。目前科瑞签约管理总规模超过2500万平方米。
科瑞在评价了过去十三年的绩效结果及改进创新的基础上，制订了新五年战略发展规划，调整了高层领导体系的分工与职能部门职责界定，以适应科瑞战略的部署，发挥核心竞争力，实现公司的愿景和战略目标。科瑞已持续数年建设物业基础服务管控系统和企业一体化管理系统；科瑞将这些互联网技术系统融入到 管作分离运作模式中，初步形成了 瑞管家卓越绩效管理体系；改进、创新专业分包、尝试跨界经营、定制服务，丰富了科瑞做现代物业服务专业管家的内涵；科瑞在做强的同时，做精主营业务，通过由点到面的策略，实现企业品牌战略，整合纵向服务，努力成为现代物业服务专业管家品牌企业。
记者：有专家称：物业服务管作分离模式是中国物业管理企业未来的发展方向。虽然管作分离模式在上海物业行业不是科瑞物业最早提出，但是科瑞物业在这方面的探索、实践和创新是最成功的。张总，能否介绍一下？
张总：科瑞物业以前一直是家传统的物业服务提供商，2002年企业改制为混合所有制企业，多年的经营体验使科瑞意识到，随着国家现代化的发展，社会分工的细化趋势，物业服务企业应该定位于物业服务的专业管家，应成为物业各类专项服务的组织者、集成商，以往的物业管理模式已经到了需要变革的时代。物业服务企业需要探索将物业专项基础服务分包给专业公司，变革管作合一模式为管作分离模式。
科瑞物业从2006年开始实践管作分离模式的变革，在所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，科瑞主要担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。十年来，管作分离模式已经成为科瑞最基本的商业运作模式。科瑞发展的实践证明，实施管作分离模式对科瑞快速成长成为行业百强企业、连续十年保持较高物业服务品质和较好企业经营业绩起到了积极的作用。最近几年，科瑞还大力强化基础服务的管控系统建设，在解决管理标准的真正落实、对外包方作业事务的有效监管、管理成本的控制和降低、管理效率的提高等问题方面显示出了初步的效果。
回顾实行管作分离模式所走过的历程，科瑞坚定地认为，物业服务企业实行管作分离模式走专业管家道路是科瑞物业的发展战略，对企业经营管理是可行的，对物业管理行业是可借鉴和可推广的。
记者：2014年5月，汉拿山小镇物业交付暨韩国科瑞与韩美科技合作仪式在韩国特别自治道西归浦市举行，这是上海本土物业服务企业在国外承接运行物业管理项目的第一例，也是中韩两国合作的典范与榜样。请问张总，当时你们是基于何种考虑开拓海外市场？目前该项目有什么具体的进展？对科瑞物业今后发展的路径有何影响？
张总：绿地集团的全球战略是科瑞开拓海外市场的外因，协会的牵线搭桥为我们提前了解韩国物业市场和认识韩国合作伙伴创造了条件，同时企业在资产管理方面转型升级的内在需要是最主要的内因。目前该项目第一期400套叠加式别墅已基本售罄，并于2014年10月全部交付，科瑞物业在当地除了提供基本物业服务外还为业主提供了7大板块，35个项目的增值体验服务，获得业主好评。目前，第二期255套酒店公寓项目的运营管理业务也正在积极洽谈中。
海外业务的承接，使科瑞物业在物业资产管理方面收获不少，公司将以韩国的汉拿山小镇项目为起点，认真总结海外生存拓展的经验和模式，培育海外业务骨干，为搭载绿地集团国际航船，拓展海外市场，实现企业转型升级继而成为国内现代物业服务领军企业而努力。
记者：2013年，科瑞物业完成了改革转制。在经历了国企到民营这一重大转变后，对科瑞物业和您本身来讲，将意味着什么？原来的企业文化、发展战略有何根本性的调整？
张总：公司2013年实施的改制是科瑞物业历史上的第二次，这一次改制使得企业真正成为了民营企业，我也变成了所谓新经济组织的老板，在企业打开了自主发展空间的同时，也没有了大国企的靠山和光环。
为了适应新的环境，在企业文化方面也作了一些调整，我想大概有两方面的调整：一是原来要求员工爱岗爱企业，改制后，我们提倡员工爱岗爱社会，科瑞一直以一切围绕和谐、创造和谐而奋斗！作为企业的管理方针，社区和谐作为社会和谐元素的有机组成因子，每个社区、楼宇、校园等等的和谐，是和谐社会的基础。科瑞要求员工把创造和谐作为自己的使命，所以，作为物业人首先要热爱自己的这份事业，重视自己这个岗位的价值对社会的意义。二是科瑞进一步确立了员工与企业共同发展、共同富裕的目标，要求各职能部门、管理处的管理干部转变思路、观念，在改制转型中探索解决新问题的办法及对策。变革以往的绩效考核方式，强化了激励机制，推进了各单位管理效益的提高。这两方面企业文化的调整，使得改制后的企业不仅平稳发展、而且呈现出了更大的活力！
记者：最近中国物业管理协会微信公众号刊登了您撰写的物业服务企业将趋于专业管家定位一文，引起了业内反响。而且，你们将中和、中正、时中作为企业追求的核心价值观，请张总作一诠释。
张总：按照发达国家和地区的物业管理模式，物业服务企业是作为专业管家将整体承揽物业管理业务，有的旗下也设立专业公司，但大部分的业务都是由这个专业管家发包给社会专业机构来实施。科瑞物业近十年来就是按照这个模式来管理运行所服务的物业的；尽管对于整个行业来说，管作分离专业管家模式发展缓慢，但从各地现状看，物业服务企业将趋于专业管家定位这个模式并逐步形成趋势!
说到关于企业的核心价值观，中端企业做品牌、高端企业是做文化，科瑞坚持以中和的思想指导企业的处世行为，使得企业万事顺利、和谐发展；科瑞坚持以中正的思想指导企业的管理事务，使得企业遵章守法、规范服务；科瑞坚持以时中的思想指导企业的改革创新，使得企业不断创新、提升品牌。科瑞将一切围绕和谐、创造和谐而奋斗！作为企业的管理方针，一切工作围绕向客户提供专业管理、优质的服务，创造客户满意的和谐氛围而奋斗；一切工作围绕使物业按法规有序运行、节能减排，创造天人合一的和谐环境而奋斗；一切工作围绕让员工健康愉悦地工作、以人为本，创造积极向上的和谐状态而奋斗！
记者：科瑞物业牵头组建了上海物业企业培训联盟，成立了网络学院。请张总简要介绍一下你们是如何利用现代化信息网络技术自主创办新型学习平台？目前培训的方式、培训的途径和培训的质量究竟怎样？对今后的发展有何打算？
张总：2013年9月，由上海东湖、复瑞、科瑞、明华、狮城怡安、上房、中远共7家物业企业，为适应企业发展对人才的需求，自愿组合成立了上海物业企业培训联盟（以下简称培训联盟）。培训联盟成立后，在组织培训和交流考察的过程中，大家深切的感到，要解决目前企业培训中长遇到的师资不足、成本太高、工作和培训的矛盾、员工学习积极性等问题，就需要充分运用互联网科技手段，发挥在线教育和移动教育能突破时间、地域局限，灵活、自主、高效且成本低廉的优势，于是，培训联盟经筹建于2014 年7月16日启动上线了培训联盟网络学院，各成员企业也分别成立了网络学院分院，由此为各成员企业提供了灵活、高效的员工培训和信息交流平台。
培训联盟网络学院成立以后，按照线上线下相结合的O2O的方式开展培训。在线课程方面，联盟总院共编辑制作了15门物业管理专业课程，编辑发布了约300余门综合素质提升课程，对联盟成员的培训工作提供了支持。网络培训极大地提高了培训管理的水平，培训任务可以差别化，具体安排到个人；培训数据可以全覆盖，个人学习情况可以一目了然；员工学习实现了自主化，何时学习自己说了算；特别是有些课程学习中可以自我测试，明显的提升了学习效果。
为进一步适应物业行业发展对人才培训的需求，把培训做的更好更专，2015年在培训联盟基础上我们成立了上海卓训教育科技有限公司，公司已经和市物业协会签订了共同创建物学网的合作协议，打造物业行业在线培训第一平台，力求成为物业行业职业培训资源的集成者，培训产品的提供者，培训体系的创建者，员工成长的助力者，通过该培训平台，聚众家资源，合众家之力，让物业培训能质更优、效更好、学更便、费更廉！目前卓训公司已经和上海市物业管理行业协会签订了合作建设行业互联网学习平台的
记者：非保障性住房物业服务收费价格放开后，如何完善物业服务价格形成机制？建立可持续的酬金制运作模式？客观理性面对价格放开面临的挑战？成为了行业共同关注热议的话题。据悉，你们已经在管理的天安花园进行了十年的探索和实践，并且完成了《商品住宅物业服务酬金制可持续运作模式探索》课题的研究，请谈谈一下您的观点。
张总：2014年12月17日，国家发改委印发了《关于放开部分服务收费价格的通知》，在业内引起较大的反响。我认为，政府放开非保障性住房物业服务收费实行市场调节价，将有力促进物业服务的市场化，加快成就新形势下的物业服务市场机制和市场价格形成机制。市场必然趋向公平合理，质价相符，向国外物业服务先进的、普遍采用的计费方式靠拢，中国物业管理必然从原有的包干制为主走向酬金制为主。
科瑞总结了在管项目上海浦东新区天安花园十年来实行酬金制计费方式的成功经验，和该项目业主委员会一起创新构建市场化合作机制和市场化价格形成机制，完善和细化酬金制计费方式，合作十年至今，已经成功地进行了两次物业费标准的调整，2009年从1.75元/㎡/月调整到1.95元/㎡/月；2013年又调整到2.35元/㎡/月）。双方协商建立了可持续的物业服务价格协商机制，确定以每三年或甲乙双方认为合适的时间周期作为合同周期，每个合同周期前在约定的服务内容、服务标准基础上协商新合同周期的服务费用总额、服务价格与服务酬金，将新增的服务费用差别分配至各个年度，形成滚动运作，确保能有效应对劳动力成本与物价上升的波动对物业服务资金的影响。在日常运作中，业委会用心为物业服务企业做好服务监督、服务支持和服务激励，支持物业服务企业开展满足业主更多服务需求的经营活动。物业专心为业主当好家、理好财、节能降耗、改造设施、增加功能、人车分流，美化小区，积极为业主提供服务和创造价值，形成了良性的发展。
记者：科瑞物业在管理南京超高层建筑紫峰大厦过程中，积累了丰富的安全管理经验。同时，您在中国超高层建筑防灾安全与应急救援高峰论坛上以商品化机制下超高层建筑的物业管理精彩专题演讲，受到了大会的广泛好评。能分享一下您的体会吗？
张总：上海新民晚报在911十周年前夕，发表了一篇文章：《911十年，想起西尔斯大厦》。 我认为：这篇文章写的恐怖分子如何踩点的依据已无从考证，但西尔斯大厦的安保设施以及管理事实恐怕不会杜撰。从中，我们可以看出：
1、超高层建筑作为城市地标，任何社会组织或个人都会从各自的角度去充分关注，这种关注效应，使得普通百姓具有了进入建筑内办公、住宿、消费、参观、登高俯瞰的愿望，由于这类建筑远远高出地平线，逼迫着人们自觉或不自觉地去远眺该建筑，当然也使得恐怖分子或别有用心者会利用这个关注效应来制造破坏或事端来引起社会或舆论的注意。
2、超高层建筑系统完备的设施设备是保障大厦安全的基础。
3、超高层建筑的规范管理是确保大厦安全有序运行的根本。
具体来说，超高层建筑安全管理的范围较广，比较突出的是垂直交通的安全，高空玻璃幕墙自爆所产生坠落后果，消防安全和防爆防恐安全是大楼的重中之重，庞大的机电系统随时可能产生的故障，如电气短路，溢水，地上地下的交通动线及恐怖分子的破坏等，都是管理超高层大楼要密切关注的特点。
所以超高层建筑在管理时首先要筑起六道屏障。第一在离开大楼周边20米左右的距离组成防护栏；第二在大楼周边始终保持5-7米的消防应急通道；第三在大楼内部多通道设置门禁系统；第四在大楼多车道的进出口内训练有素的防爆队员和防暴犬等；第五对机电系统和楼内交通加强巡检；第六培养和组建一支业余且有专业技能的消防队和防爆反恐队伍。
记者：科瑞物业通过五个方面的升级，提出成为现代物业服务专业管家品牌企业的五年发展愿景，立志凭借互联网技术，实现七个纬度的大跨越。请张总为我们展现一下科瑞未来发展的美好前景。
张总：在过去的十几年里，科瑞物业不断自我完善，在企业内部全力升级专业管家观念，推行管理信息系统，形成服务管控标准，调整公司管理架构，激活经营激励机制，提高专业管家能力，创建定制服务模式，完善科瑞企业形象，努力创造科瑞持续发展的良好局面。
2015年，我们确定了工作主题跨越！科瑞将围绕充实丰富管家内涵，促进管家理念跨越；全力推行管家系统，彰显管家功力跨越；有效管控基础服务，体现管理模式跨越；全力提升管理效益，催生集约能力跨越；积极开拓定制服务，激励经营业绩跨越；着力培育专业管家，推动管家能级跨越；发扬光大企业文化，实现各方共赢跨越七方面开展工作，努力实现科瑞跨越发展的新目标。
基于科瑞物业的发展战略，科瑞将不断创新，转型升级，扩展物业服务的内涵，尽快实现传统物业服务企业向现代物业服务专业管家的升级和跨越。科瑞将物业管理服务的核心顾客群和市场转移到超高层物业、城市综合体物业、中高端大型居住物业，并实施跨界整合、定制服务、楼宇电商平台等经营管理方面的关键变化，形成传统基础物业管理服务之外的利润新增长点。
目前，科瑞正在《2014-2018五年发展战略规划》的框架下，按照未来信息化、标准化、区域化发展的要求，完善科瑞职能分工和各部门、各区域（分子公司）、各项目间的职责安排，建立适合现代物业服务的、新的物业管理运作模式。科瑞将通过股份所有制、合伙人、职业经理人制等多种形式，给每一个有才华、有事业心，愿意和科瑞共命运，共同发展的有志人士以更大的发展空间。未来科瑞将在区域化发展逐步成熟的基础上，最终整合形成由集团公司、类事业部制的区域分子公司组成的现代服务企业。
