视点一：
实行包干制的企业，同样要分项目核算，并以项目为单位进行盈亏平衡的敏感性分析。对于盈利水平较低甚至亏损项目，物业服务企业应该在确保行业基本服务规范的条件下千方百计地去挖掘潜力,找到解决资金平衡的办法。在独立核算的基础上实现项目可持续地管理，是物业服务企业承担社会责任的前提。
按照行业的惯例，实行包干制的企业可以以公司为单位进行统一核算。但随着时间的推移，由于各项目的房屋硬件条件、业主的来源和经济能力有很大的差别，物业经营管理水平也将发生明显地分化，如不及时处理，这种分化的趋势会随着房屋的老化和矛盾的积累日益扩大。由于物业管理行业（特别是中低端项目）目前没有切实可行的退出机制，以公司为单位的统一核算事实上会影响条件相对好的项目的服务水平的进一步改善，形成恶性循环，也势必造成不同居住区之间业主的不公平。
实行分项目核算的目的是：在项目内部促使直接责任人对项目管理的敏感因素进行深入研究，努力挖掘相关单位的资源和潜力，以《住宅物业服务等级规范》为依据，有针对性地进行成本控制。对于确实无法通过自身的管理来平衡收支的项目，一方面，企业在一定时期内可以有计划地制定倾斜政策，但同时必须积极研究项目的物业管理出路。
亏损的物业管理项目一部分属于历史遗留问题，主要表现在物业老化，但没有专项维修资金或维修资金数量不足，又无法继续归集。出现这种情况的主要是八十年代、九十年代初或更早建设的房屋，这是行业共同面对的社会问题，政府应该专门研究相关政策，甚至需要资金的扶持。另外一种亏损属于规模性亏损，有时开发建设时只有一两幢楼，为了实现维修和秩序维护24小时不间断，不得不配备齐全的工种和人员。这种由于规模过小导致的亏损，应该在行业协会的协调下通过对管理单元的整合来扭转亏损的局面。
