对于管理制度，许多企业重制定、轻执行。究其原因多半是制度不能被企业这块“土壤”所“包容”，难以生根发芽。
物业公司如何走出这种局面？对此，笔者所在的郴州市安居物业公司作了一些肤浅的探索，现将其坦露，供同行们共勉。
一、安居物业财务管理实施的结果
处于不发达地区的郴州市安居物业公司，也是在“贫困线”上艰难经营的企业。2007年和2008年物价飞涨，而物业服务收费标准无法提高，工资的增长，无法弥补员工因物价上涨所带来的损失。一线员工纷纷辞职，一批又一批。在那段灰色的日子里，安居人没有等、靠、要，而是积极面对。
安居人面对它的方法就是：紧紧抓住财务管理这条企业生存、发展的生命线，力争让其起到“纲举目张”的作用。结果还算好，安居物业的水电亏损率、应收账款回收率、费用控制率三条主线都取得令人欣慰的成绩——水电亏损控制在企业可承受的范围内；应收账款综合回收率达到百分之九十以上，有的小区达到百分之百以上，实现预收的好成绩，新接小区也能达百分之六十左右；费用控制率基本上控制在年初预定目标之内。有了三条主线管理的成功，使得安居物业2007年度能够完成集团公司收费指标。不但如此，在2008年面对物价上涨、员工辞职的局面还大胆地嵌进了一项旨在提高服务质量的绩效工资考核制度。
二、安居物业的“走动式”管理在财务管理制度实施中的运用
(一)安居物业的“走动式”财务管理实施的渊源
安居物业地处经济欠发达的湖南省郴州市，所服务小区的收费标准有0.27—0.55元/平方米不等，商业区有1元/平方米的，有包干的，五花八门。在这种收费水平下，要想找到素质普遍稍高的从业人员，几乎不可能。安居物业是后勤部演变而来，安居人从上到下都有一个认识：“要想安居不倒闭，要想自己不失业，就只有规范管理”。不过，按规范严格执行，他又会同你抗辩：“有制度很好，就是不能扣我的工资。我就那么一点钱，吃饭都不够。饭都吃不饱，哪有力气做事。你的制度首先要满足我的生存。”——他们认同你的制度，但决不会自觉起来。你不赶他，他一定不会动；你赶他，他也许不知道怎么动——这就是安居物业落实管理制度的“原始土壤”。
在这种“土壤”里经营，安居物业的管理层自觉不自觉地运用起“走动式”管理来。
(二)安居物业的“走动式”财务管理实施的步骤
第一步：反复征求意见，讨论通过各项财务管理制度。
第二步：确定关键环节、重点指标和实施方针。
面对多多的制度、多多的惩罚，安居物业财务的做法是：一手软，一手硬，外加一只无形的手——“警示”。
“软手”抓财务管理中最关键的三个环节，一是小区和总部台账规范登记，二是小区和总部月报表规范书写、按时上交，三是小区报表使用电脑制作。财务部对这三个环节不厌其烦地抓培训、现场指导、电话跟踪落实、个别交流讨论……但一般不按制度中规定的办法随时罚款。因为安居物业收费员95%只有初中文化，95%没有摸过电脑，一夜之间要达到财务制度的要求，是不可能的。
“硬手”抓三个重要的考核指标和一个关键的工作程序——三个指标分别是：应收账款回收率，水电减亏率，费用控制率。这三个目标管理按财务管理的规定坚决执行，不管有多少怨气；一个关键程序是：收支两条线程序的不可逾越性——每天的款项必须存入单位指定的账户，除规定的限额外，如有违反，坚决处罚。
“无形的手”通过定期、不定期各项制度的学习和考试，配合少数违规行为的处罚来获得警示的效果。
