【观点】房地产开发与物业管理如何造就多赢格局

文/资深策划人、房地产专家贾忠文

中国楼市竞争激烈，充满了无常性、复杂性、不确定性和模糊性。房地产企业迫切需要有效应对多维的环境，排除和缓解多方的压力，在竞争中建立持续的竞争优势。房地产开发和物业管理良性互动，不失为一种获取竞争优势的有效途径。两者如何良性互动?笔者认为，关键在于重构开发与物业管理的关系，产品层面的互动，战略层面的互动。

重构开发与物业管理的关系

房地产开发和物业管理均在上世纪八十年代初期由香港引入内地。当时，物业管理仅仅作为房地产产业链条的一个部分，后来才发展为一个独立的行业。无论法律法规如何规定，行业标准如何界定，都不能割裂房地产开发和物业管理血脉相连、本与末、源与流的关系。就具体的开发企业来说，房地产开发的产品价值让渡到消费者手中，工作流程并没有结束。

在实践中，房企的先天优势，决定了在物业管理中的话语权。通常情况是：房企自己成立物业服务公司，管理自己开发的物业;房企只是交付了物业的专有部分，而物业共有部分始终没有转移，共有部分产权不明晰;房企是最大业主，在业主中拥有很大的影响力;房企推动小区的业主组织即时成立，缺乏积极性。即使业主大会和业主委员会成立，想通过“事后博弈”的方式重新决定物业管理者，改变既定的格局，难度很大。

房企不要看不上物业管理的“蝇头小利”，而要重构开发和物业管理的关系。要认识到，物业管理对开发在产品营销、入伙移交、售后服务、品牌塑造等方面的潜在力量及其扩散效应，尤其是对高端物业更具有特别重要的作用。要认识到，与其由业主组织来决定去留，被踢出局外，还不如主动适应市场环境的变化，利用自己的先天优势，通过不同渠道组建或引进专业物业管理积极为业主提供优质服务。既有利于建立和谐社会，提高业主的生活品质，又对开发形成强有力支持。比如，业界“大佬”万科地产受SONY售后服务的启发，初始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。万科的物业管理，长期以来，是开发营销的有力工具。当年，位于深圳定位高端的万科城市花园在价格不足万元的情况下，比毗邻的天健花园价格高出千余元，让业界大跌眼镜。后来，由于有关部门将物业管理细分为独立行业，要求开发和物业分家，两者血脉相连，现为同一集团的兄弟公司，保持良性互动。

注重产品层面互动

国内外学者不断地在完善产品整体概念，随着社会的发展，人们对产品不断提出新的要求，企业应从新的视角去审视、剖析产品整体概念并运用于实践。

如果将开发与物业管理的产品视为一个整体，用产品整体观念来分析，开发提供的产品属于核心产品、有形产品层次，物业管理提供的属于期望产品、附加产品层次。开发提供的产品，从核心产品层次看，是居住、经营、办公、生产等使用功能，是最基本的层次，是购房者真正购买的基本效用、基本利益或基本服务;从有形产品层次看，是立面、色彩、空间、景观、装饰等外在形态，是由核心利益转化而来，是核心产品借以实现的载体或目标市场对某一需求的特定满足形式。

物业管理提供的产品主要是物业服务与管理，对业主来说，类似与售后服务，如入伙的服务、社区良好秩序、建筑物护理、园林景观护理、卫生清洁等，是在购买该核心产品和有形产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件，房企不妨将物业管理理解为房企为增强竞争优势，向购房者提供的期望产品;物业管理还可以通过设立商务中心，为业主提供购物、打印、订机票、洗衣等服务，还可以通过提供婴幼儿托管、老人看护、学生辅导、儿童游乐、社区娱乐等服务为业主服务，还可以通过电子结算、社区智能化管理、E服务、云服务、网购送货等来提高服务的品质与效率，房企不妨把这些理解为房企为了在竞争中脱颖而出，向购房者提供的附加产品，是核心产品所提供基本效用的延伸。互动可以使物业提高附加值和档次，对于定位高端的住宅、公寓、酒店、商场、写字楼，开发与物业管理互动是必要的，没有就留缺憾，有就锦上添花或画龙点睛。

将开发与物业管理的产品视为一个整体，就不难理解开发与物业管理在产品层面互动，是十分必要而有益的。碧桂园物业所建设的“碧桂园智慧社区”目前开通了在线购物、智能安防、管家服务、物业服务、便民服务、家庭百科、休闲娱乐及可选配的智能家居等八大平台，使地产开发的核心产品基本效用得以延伸，附加价值增加，对开发形成有力支持。

将互动提高到战略高度

开发与物业管理的互动，不能停留在产品层面，因为在这个层面互动，更多的是借助计划、组织、领导及控制房企与物业服务企业的组织来实现的，具有明显的作业取向，属于反应式的管理模式。而开发与物业管理战略层面互动，则是战略取向，强调两者在一体化的经营中的整合性与配合性，侧重变革管理和战略管理，重视规划和预定目标，具有明显的战略取向，属于预警式的管理模式。

开发与物业管理战略层面互动，这样做更容易取得良好效果：一是成立由战略、策划、管理、开发、物业管理、营销、客服等专业人员组成的专项工作团队。二是通过PEST、SOWT、鱼骨图、心智图之类的工具，对互动的内部与外部环境进行深入分析，使制定的战略能够建立在房企的优势上，能利用市场机会，对抗外部威胁，克服企业的劣势。三是在环境分析的基础上拟定战略方案，将战略与房企的使命、愿景和目标结合，不偏离经营方向。互动战略要考虑到房企不同层面的需求，既要形成二者互动战略，又要有开发战略、物业管理战略和职能战略。四是互动战略执行需要通过预算、标准、行动程序、功能战略的制定，确保互动战略落实到位。五是互动战略可以通过战略评估及控制，来了解是否达到预期的进度，是否实现预期的成果。房企可利用多种不同指标衡量互动战略的成效。如业绩欠佳，可调整互动战略后再执行。

需要特别强调的是，整个互动战略，是一个双向互动、市场导向、客户导向、持续不断反馈与调整的过程。战略互动可以协调产品生命周期的配适，提高房企产品档次，使房企获利并良性运作，更有能力和可能去开发更多的高端物业，提供给广大购房者，提高人们的生活品质。

招商局物业管理公司2013-2022年战略规划中，明确指出要为招商局地产的基业长青添砖加瓦，以服务、品牌和经济效益回报股东，在招商局地产业发展中有更多担当和贡献。通过协同作战，在集团地产业发展中体现公司价值，实现互利双赢。战略目标在第一阶段(2013-2017)使物业管理成为客户选择集团地产项目的主要因素之一，在第二阶段(2018-2022)使物业管理成为客户选择集团地产项目的关键因素之一。这种战略层面的互动富有启发意义。

在房地产产品同质化趋与物业管理服务质化趋向日趋严重的当下，房地产开发和物业管理良性互动，不仅有利于提高房企的持续竞争优势，也能为物业服务企业开拓新的生存与发展空间。这种互动对高端物业更具有特别重要的意义，又可以减少有关部门工作负担，提高了业主的生活品质，造就多赢格局。

文章节选自《城市开发（物业版)》杂志2014年第8期。