文/唐学斌

大家非常关心彩生活上市，我今天就这个话题和大家聊一聊。众所周知，彩生活是一家草根企业。2002年成立，到现在已经整整12年了。2014年6月30日，彩生活登陆香港主板，成为国内首家上市的物业服务企业。值得一提的是，上半年有十六家内地股票在香港上市，绝大多数都“插水”跌破了发行价，彩生活却一枝独秀，当天就站上了4.6港元，比发行价上涨了30%。对我个人而言，我不希望股价涨的太高，本年度我们最重要的一项工作是要完成彩生活期权的发行。

彩生活的梦想1993年，我从同济大学自动化系毕业，进入中海地产从事房地产，是国内最早从事房地产的人员之一，当时中海地产人均利润高达100万元，是典型的“高富帅”。我的一位领导说：“电气专业在房地产是小专业，到物业去吧。”了解到中海物业不错，我于是就去了中海物业。尽管中海物业在物业管理行业名列前矛，但当时和房地产公司相比只能算是“丝”，人均利润才4000多块钱。那时候我就想，如果每个人每个月增加100元的餐补，一年就要增加600万元的开支，100元的变化可能就会让我们的利润发生重大改变。我学的是自动化，我认为这个系统不稳定，将来会有很大的问题，因此，我一直在思考物业管理行业的出路在哪里?

也正是因为做物业管理没有什么利润，深圳一家媒体公司“e时代”找到我，我那时任中海电梯公司和楼宇科技公司的总经理，他们推广的是社区互联网终端设备，主要是通过卖广告挣钱，我个人认为这个终端机会不大。当时我正在着手开发小区公告，主要考虑在哪儿设计公告栏能够让更多的业主看到?我设计了一个70x49公分的有机玻璃夹板做为小区公告，然后我就和“e时代”谈判：我有一千台电梯，如果每台电梯服务50到80户家庭，那么在深圳我们就服务了5万到8万户家庭，如果一户家庭按照3.5人计算，我就服务了大概20万人口，这相当于内地一个县城的人口规模。最后，对方以每台电梯每月100元的价格拿下了我们的电梯资源。这样，我什么也不干，一年1000多台电梯就带来了100多万的利润，相对中海物业当时2000万的年利润来说还是非常可观的。这家公司后来被分众传媒收购。通过这件事情，我感到物业管理不应该被简单地看作“秩序维护、保洁、保修、保绿”。我们拥有巨大的资源，而且是终端资源。我经常对管理处主任说：“你们这些老板做得比我大”。以一个20万平方米的住宅项目为例，按照一平米一万元的房价计算，物业服务企业就管理了20亿元的资产。现在彩生活上市了，总资产也不到20亿元。一些业内同行认为这些资产是业主的，跟我们没有什么关系。但是换个方式想，银行里面存的钱理论上也是储户的钱，为什么到了银行里面就变成了银行资产负债表里面的资产和负债呢?看问题的角度不同，结论也不同。正是源于这个思路，彩生活平台中就有一家企业专门做房屋银行，做得还不错，目前有将近2万套房屋在平台上打理。

物业管理，不仅仅只能运营房屋的资源，我们还有一个巨大的消费群体。我一直在思考，如何能够把业主消费变成我们的服务。1998年正是互联网兴旺的时候，我考虑如何通过互联网把业主的需求和社会的供给连接起来。1999年，我们开设了社区服务平台——中海家园服务网，尽管在这个平台还没有产生特别大的价值时，我就离开了中海物业，但是这个平台让我做了一次很有意义的尝试，令我记忆犹新。当时我琢磨最多的是，小区业主到底需要什么样的服务?研究后发现，在深圳，年轻人的早餐是一个问题，于是我们决定为业主提供早餐服务，我们跟深圳晨光牛奶合作，将早餐牛奶以比超市更优惠的价格卖给业主，一盒牛奶的利润是1-1.3元，我们当时做了不到一年的时间，最多的时候，一天卖出一万份牛奶。这样看似简单的一件事，内部的操作却相当复杂，我们配了4个专人专门处理业主更换牛奶的实时需求。然后把这些更改的信息在每天下班之前发给晨光牛奶，否则第二天牛奶就不能按时送达，业主的需求发生变化，我们的工作复杂程度就成倍的增加。通过这件事情，我发现用常规的手段去经营这种业务，将是一个非常难以完成的任务。事实上，如果我们不用互联网来改变传统的商业模式，物业增值服务介入到传统的商业领域或者服务领域非常困难，可是一旦介入，我们会发现自己进入了一片蓝海，因为社区需要我们服务的地方太多了。物业管理行业有一个奇怪的现象，我们怕业主，因为业主总是来投诉、找麻烦，我们总会去逃避这些麻烦。但是我也发现很多企业总是想主动地去找麻烦，比如开一家餐厅，如果没有人麻烦你，那该怎么办?所以我决定一定要实现这个梦想——进入到服务里面去。

我们以前也有一个团队，但是我发现思想的改变比做事更难，我和花样年集团主席潘军交流了很久，当时我们觉得社区服务可能是比房地产更大的生意，所以12年前，我们成立了彩生活，从零开始建立企业。当时我和潘主席约法三章：一是物业服务公司不属于房地产公司;二是员工必须持股;三是物业服务公司必须有自己独立的价值观，也就是要通过上市实现我们的价值。

彩生活模式发展到现在，也走过了很长一段探索历程，我们曾经卖过水、米、油盐，所以行业里面很多人说“彩生活物业就是卖水米油盐的”,还有传言说我们给员工下了销售指标，每个人要卖出多少水米才有工资。事实并非如此，我们发现水、米、油盐卖得好的地方，物业管理肯定好，反之就不好。我们之所以要去卖水，是为了让所有的员工建立起“业主需求也是我们的服务范围”的意识。彩生活模式的本质是对物业管理进行了改变，也就是在物的管理基础上强调对人的服务，我们要把业主在社区里的需求变成我们的服务职能。

在我们上市公报里，到今年4月底，管理面积超过了1.35亿平米。有人会产生疑问，2007年才成立的企业，短短几年怎么会发展这么快。事实上，在这期间，彩生活做了很多调整和改变。首先，我们改变了团队思想和理念，我们不拘泥于传统的物业管理。其次，用技术来打破管理边界，改善效率、提高标准化程度，我们的集中管控能够对每个项目的运营信息进行准确的了解和精确的指挥，这就奠定了彩生活在过去几年快速增长的可能性。很多物业服务公司管理面积达到三到五百万平米以后，就会陷入一种困境，疲于奔命，每天都为项目问题犯愁。2011年，彩生活推出社区平台，2012年建立基于移动终端的彩之云平台，把各种服务添加到这个平台上。2013年彩生活不再卖任何商品，我们做的是一个平台、一个服务体系。

彩生活上市曲折历程

很多人认为彩生活上市是一个很荒唐的想法，我们曾经接触了很多的投行，很难找到跟彩生活类似的企业来为彩生活估价。通过多次的沟通交流，用了很多的方式来衡量彩生活，终于让很多投资者听懂了彩生活的故事。

彩生活的商业故事可以总结为四句话：一是巨大的商业市场，永恒的需求;二是我们有用互联网思维重构的低成本的能力，可以用互联网把整个物业管理的成本重构;三是一个天然的线下服务和线上交易的平台(O2O);四是一个无边界的市场。这四条是我跟投资者讲的彩生活的商业故事。

我们用了整整一年的时间运作上市，先后回答了五轮香港证交会和联交所的问题。第一轮十几个问题我们回答很顺利，因为要跟季度的报表相对，所以回答问题都是一次跟时间的赛跑，可是提交上去就被打回来，十几个问题变成了30多条问题。香港人不理解国内的物业管理行业，比如他们不理解为什么物业服务公司收不到管理费，物业服务公司为什么还要给管理处垫钱。这些问题反复问了五轮，最后我们搞清楚了，是香港联交所和证交会不理解彩生活的模式。在香港，就算企业不挣钱也是可以上市的，前提是必须要跟他们把模式沟通清楚。后来我们详细地跟他们讲透了彩生活的模式，他们才同意签字。最终，路演仅仅用了一个星期的时间。我们获得了超额五倍的认购，6月30日成功挂牌上市。

彩生活上市的行业启示

一是行业扭曲的定位，像其他房地产相关行业一样，最初我们将物业管理定位成是房地产的售后服务，尽管在开发商的眼中我们很重要，客户会因物业管理得好而选择购买楼盘，但事实上，物业服务公司的地位很低。从属于开发商的物业服务企业往往没有独立的价值观，企业自身发展定位不明确。解决这个问题的关键在于，我们要明白自己所服务的对象是业主而不是开发商。解决定位问题是彩生活上市的关键，彩生活能够上市的重要原因就是和潘主席约法三章的第一条，彩生活不隶属于花样年地产。

二是科技才是第一生产力，很多物业服务公司的发展脱离社会的发展形势，更与科技沾不上边，停留在一把扫帚一个工具包的年代，现在的社会是信息化移动互联网时代，如果我们还不能用科技手段、移动互联网的思维来改变我们的管理和运营模式，一定会被淘汰。彩生活能够上市跟我们一直走跟科技相关、最新的社会发展相关的道路离不开的。

三是彩生活上市意味着物业管理拥抱了资本，我们应该用资本来思考行业、企业的发展，我相信中国的物业管理市场一定会诞生全球最大的物业服务公司，也一定会有数十或者上百家上市的物业服务企业，大家一起努力，一定会迎来行业美好的明天。

(本文根据深圳市彩生活服务集团有限公司总裁唐学斌在中国物业管理年度(合肥)论坛上的演讲整理而成)

文章节选自《中国物业管理》杂志2014年第8期。