(上接昨日第一部分)
战略与选择
围绕家庭生命周期，嫁接互联网思维外脑，社区物业服务将被重构。
物业公司利用社区入口的价值，将面临以下几个核心问题。
首先，物业公司的定位和目标需要改变，如何建立全渠道物业服务的理念、远景与目标是首先需要考虑的问题。其次，选择什么样的社区增值服务细分市场进入，以及如何制定社区增值服务组合战略及组合结构的发展路径是物业公司需要考虑的核心问题。因为长期来看，业务收入结构决定了公司在资本市场的估值。
另外，还需明确如何设计社区增值服务的商业模式及战略发展路径;针对选定的社区增值服务业务，如何确定选定的社区增值服务在平台上的发展模式;以及多渠道的信息流、资金流、物流和商品流如何打通;同时，如何设计基础服务与虚拟模式的扩展模式。最后，基于全渠道物业增值服务战略方案，如何设计组织及微创新制度以保障其顺利开展并最大效果的激励经营团队。
对策是建立以基础物业服务、楼宇智能化、增值服务为核心的业务组合战略。
考虑到各项业务的市场吸引力，基础物业服务应作为战略的基础业务和现金流业务。因为基础物业服务是智能化及增值服务业务的扩展基础，通过基础物业服务的免费模式或折扣模式，可以迅速进行物业管理面积的扩张，快速圈地。
基础物业服务免费模式并不一定是完全免费，可以是部分免费。通过免费模式迅速获取托管物业面积的大规模扩张，积累社区用户数量，同时通过楼宇智能化或社区增值服务来实现盈利以弥补基础物业部分免费模式带来的损失。
楼宇智能化则可以作为战略辅助业务，通过其降低物业管理的成本，同时实现新的利润增长点，并为增值服务的互联网连接做好准备。
楼宇智能化在住宅小区物业管理中的应用主要体现在以下几方面：
第一，设备、设施的数字化管理和自动化。通过建筑物设备自动化系统(BA)，掌握空调制冷系统、变配电系统、照明系统、供热系统及电梯等各类设备基本情况，并进行日常运营、保养、维修与更新管理。
第二，数字化应用服务。通过通信自动化系统(CA)，建立建筑及社区局域网/社区网站，向社区住户提供诸如综合信息服务，物业与住户信息等信息交互、“一卡通”等服务。
第三，房屋建筑主体的管理。通过办公自动化系统(OA)实现房屋基本情况的掌握、房屋修缮及其管理等工作。
第四，综合安防管理。将建筑及社区内的出入口门禁管理子系统、周界报警子系统、巡更管理子系统、闭路电视监控子系统、家庭安防报警子系统、车辆管理子系统，以及公共广播子系统集成在统一的网络化集成综合安防管理平台上(SMS)。通过安全保卫自动化系统(SA)，实施对报警信息的监视、报警确认、操作控制、报警信息记录与查询。
第五，消防管理。在火灾的预防及发生火灾时，通过火灾报警与消防连动自动化系统(FA)协助消防和有关部门进行救护与处理。第六，收费管理。通过数字化物业管理软件对向住户收取的各种费用进行管理，包括收费项目、价格类型、损耗分摊、各类报表等。
与普通建筑相比，智能化楼宇的优越性体现在：具有良好的信息接收和反应能力，提高工作效率。建筑物更具安全性、舒适性和高效便捷性。具有良好的节能效果。一方面，可降低机电系统的维护成本，对空调、照明等设备的一般节能效果达15%-20%。另一方面，由于系统的高度集成，操作和管理也高度集中，人员安排更合理，从而使人工成本降到最低。
增值服务业务应作为战略培育及明星业务来发展，通过增值服务可以实现O2O、商品服务等多点盈利，并提升资产市场估值水平。
进入全渠道物业服务时代，围绕着社区的家庭生命周期B2F市场，目前有六种社区服务的细分市场，包括家政生活服务、房屋租赁与销售、O2O服务、商品服务、虚拟服务、平台业务。
其中，家政生活服务是传统的基础物业服务市场，已从基础的物业管理、投诉、保洁、保安和报修、物业缴费，发展成为包括家政生活服务的水电煤、飞机火车等票务的代收代交代售等领域，下一步还可以发展成能耗管理的节电宝模式。房屋租赁与销售上，除了帮业主代理租赁或销售物业之外，还可以与互联网技术结合进行租赁模式创新，类似于美国的RBB短租模式。
O2O业务主要解决的是最后一公里问题。最后一公里的投递成本占到了物流配送总成本的30%。快递“最后一公里”成了商家争夺的战场，降低投递成本，自提点、自助快递柜、第三方代收件平台、末端共同配送……以新模式改变了传统收取包裹的方式。
虚拟服务如旅游、金融理财等服务。商品服务包括C2B模式和团购模式，当流量达到一定规模后，通过大数据建立客户需求细分，再通过预订和集单形成大规模采购，既可以通过自建供应链形成C2B模式，也可以接入其他电子商务平台进行团购。
平台业务指的是在社区里面引入供应商和代理，通过物业管理的云平台来实现供应商、加盟商、业主和平台的四商的共赢。比如彩生活现在在深圳已经开展了桶装水、小白兔的干洗服务、营养早餐，随着物业管理服务的全国化扩展，可以把这几个服务带向全国，实现更大范围内的连锁经营。
全渠道物业模式下，可以应用“实体店+PC端+移动端”的全渠道物业服务概念，即线上覆盖PC端与移动端，辅以线下实体店为主的线上线下融合模式，为消费者提供全渠道社区物业服务。
在渠道的选择上，线下可以多种形式提供实体门店的产品或服务，社区超市、物业公司、快递公司均可以实现此功能。其中，物业公司相比其他渠道具备垄断社区居民房屋的入口功能，因此形成了更强的入口服务壁垒。线上可以通过建立WEB及APP能量中心的方式，实现入口连接。
客户连接模式设计主要指的是获取用户流量。流量大小决定了增值服务开展的可能性。除了通过基础物业扩展增加流量外，还可以通过多种手段来进行圈地运动。目前比较流行的圈流量手段有三度会员模式，即通过公司、员工、会员发展会员三个维度去获取流量的形式。还有通过物业或服务免费或半免费模式迅速获取会员，增加流量。
当然，获取流量的前提是设计好所圈客群的增值服务项目，真正意义上让流量成为价值高、粘性强、有活跃度的用户。
当具备了一定的用户流量之后，还需要打通信息流、物流、商品流与资金流。通过四流全面整合，才能实现真正意义上的全渠道物业服务。
首先是信息流的整合。其本质是通过将用户进行分类、识别，最终实现精准营销与精确的供应链计划。举例来说，我们根据基础维度、决策维度与购买维度将客群分为15类细分客群，其中时尚达人、美食家、辣妈班、网购族均对进口有机农产品具有明显的偏好，那我们就可以基于这类客群进行有机农产品如美国车厘子开展团购业务。
第二是物流的整合。在全渠道物业服务阶段，商品的配送涉及到自建物流、供应商物流以及外包物流，如何整合三个物流系统实现最短距离与时间的消费者配送，是关乎消费者配送体验的重要环节。其本质上包括空间与时间的整合，空间整合在于物流点的规划与整合，实现最短距离的配送。时间整合在于对不同的购买需求进行分拣，实现最短时间的货品配送。
第三是商品服务流整合。线上与线下商品与服务陈列，需要考虑将什么样的商品服务放在线上，什么样的商品放在线下，让消费者无论是在线上还是线下均能收到商品服务的一致体验。第四是资金流的整合。即将多种支付方式(移动支付、银行卡等)在各个渠道上打通，彻底消除消费者在资金支付环节的障碍。
物业公司的大规模圈地运动战已经悄然来临，社区物业服务龙头企业花样年采取了“价格杀手”与“双轮驱动”两种方式，迅速扩大规模，实现全国化圈地运动。
彩生活一开始采取零收费模式，但受到物管协会费用标准的限制，后来则采取了半免费的形式，收费比周边同行要低，一般比周边同类型小区收费低10%-30%，有时甚至以当地物管最低指导价抢占地盘。以较低价格提供最为基本的物管服务，吸引一大批中小社区加入彩生活的管理阵营。
实际上，以“内涵+外延”的双轮驱动模式亦可获取物业管理面积的快速增长。一方面，通过参加竞标获取管理项目实现内涵式增长。另一方面，则是通过直接并购区域性的物管公司，对其进行标准化改造以实现外延式扩张。彩生活在2011-2013 年期间，一共收购12 家物业管理公司，新增管理社区139 个，新增管理面积1362.7 万平方米，实现了快速增长。
转身社区物业服务略有优势但面对来势汹汹的社区入口“争夺战”的对手们，既要保持领先又要能够跨越创新。
为什么必须要用微创新制度来开展物业增值服务?
如果从企业日常运营的角度看，传统层级结构和管理流程仍然管用，即使是最新锐的互联网企业，也需要从管理经典中汲取营养。但是，“互联网改变一切”的商业环境无疑放大了它们的弱点，传统的组织结构并不擅长及时发现最重要的风险和机遇，更很难敏锐制定创新性的战略并且快速实施。因此许多规模巨大的企业会在短短数年间被无名小辈反超。
而微创新制度恰好于传统组织结构当中实现了求同存异的效果，适合开展与互联网相关的创新型社区物业增值服务业务。(完)
