跑马圈地
物业管理是一个高度分散化的行业,大量中小型物业公司分布其中。根据中国指数研究院数据，2014年内中国物业公司超过7000家，市场份额极为分散。而对地产系物业公司来说，不管是加强传统物管业务，还是扩大增值服务，都需要规模优势。只有迅速增加管理面积，才能放大物业收入与利润，进而在资本市场谋得更大话语权。
目前，物业行业格局正在迎来新一轮洗牌。行业并购潮兴起，一些物业公司开始跑马圈地，另一些计划退出市场。中小型物业公司的生存空间迅速收窄，这是一场规模的较量，局势正往强者愈强、弱者愈弱的两极演化。
已上市的物业公司募集资金最主要用途是收购同行。各家招股书显示，彩生活和中奥到家都将募集资金的60%用于收购，中海物业也出台了兼并收购方案。
彩生活自2011年至今，已先后并购超百家物业公司。其中，2015年2月，彩生活并购香港世纪物业，进入香港地界。同年6月，斥资3.3亿元并购深圳开元国际物管公司100%股权，一举吞下3170万平方米物业，占彩生活整体管理面积的10.45%。
万科物业在过去几年也在积极并购中小物业公司。2015年6月，万科物业以净资产入股卓弘物业和北京佰嘉物业， 五个月后又收购东莞卓圣物业。万科董事会主席王石放言：“十年后，万科物业的客户数量是1000万。但如果接受其他楼盘的物业，十年后则是6000万-8000万。”
“2017年、2018年我们可能还会跑马圈地，包括并购，但这不是长久之计，我的理想模式是物业平台自然增长，别人能自愿加入。”朱保全对《财经》记者说。
一些物业公司积极拓展规模，另一些则收缩战线，万达即出售了旗下物业公司，一度引来万科物业、绿城物业、花样年等竞标。一位竞标方向《财经》记者透露，万达物业早有出售意向，已将可能的收购方约谈一轮。“过去几个月，几乎所有够格的物业公司都被万达问了一遍，是否要买。”8月1日，花样年发布公告，花样年物业联合体整体收购万达物业。
同样在出售的还有旭辉物业。7月20日，旭辉集团将其全资拥有的永升物管公司70%股权作价9100万元出售。
这与地产商自身发展路线相关，在卖家眼里，物业管理是微利行业，而对买家来说，今天的微利会成为明天的厚利，必须立即扩大经营规模以赢得竞争优势。
为了顺利跑马圈地，万科物业想出了新的办法。他们推出“睿服务”物业管理品牌，倡导物业大联盟即“睿联盟”体系。这是一个基于移动互联网的物业管理平台。它有利于万科通过并购与合作，对其他房企同行输出物业管理品牌。在去年5月的万科股东会上，万科总裁郁亮首次确立了万科物业独立上市的目标。
目前，睿服务已在全国772个住宅项目上运营。截至2015年12月31日，万科物业参与服务的社区面积已突破2.1亿平方米。
《财经》记者从多位物业从业者处了解到，对小型房企来说，万科物业品牌含金量较高，对大中型房企而言，引入万科物业却并不等于能把房子卖得更好，因此吸引力有限。物业管理被一些地产商视为自己的城池，即便当下发展不佳，也宁愿守着业主等待商机，不愿对外开放。
“这导致我们的物业只能和小地产商合作。”一位万科深圳公司中层管理者说。
“真正的挑战不是模式本身，是因为我们的基因。万科物业想把自己变成第三方物业公司，但我们还属于万科，合作时别人难免不信任。合作方最担心的是将来失去物业控制权。”朱保全说。
并购后的管控问题也不容忽视。在吸收了百余家物业公司后，彩生活现在放缓了收购的节奏。“我们收来的确实都是社会的二流项目，我们要整合它们，这会拉低我们社区的业主满意度，但是现在没有办法，只能把人替换掉，确保我们的管理有标准动作。”潘军说。
上一轮的资本启蒙，让物业地位上升到一个新台阶。但现阶段，物业行业壁垒还未打通，一些物业公司仍在地产框架内运行，并未完全市场化，合作遭遇重重阻碍。
将自己定位为绿城物业首席业务员之后，宋卫平现在力促同行间的物业合作。据绿城服务招股书披露，截至2015年9月30日，绿城服务在管合同建筑面积达7400万平方米，其中仅23.2%为绿城旗下项目，其余76.8%均为其他房企项目。
据《财经》记者了解，绿城物业还曾与龙湖物业探讨合作可能。构想的方案是，在重庆，绿城所有楼盘由龙湖物业承管，在杭州，龙湖所有楼盘由绿城物业接管。彼此扬长避短，各自发挥企业大本营的地域管理优势。但由于母公司不接受这一构想，合作未能实现。
一些地产商的物业公司还会避免接管竞争对手的物管项目，以保证自身地产板块的销售。但从物业公司独立发展角度看，这并非理性之举。
“物业行业需要充分市场化竞争。我们属于一个独立的行业，不应该是地产的附属品。自家建项目然后自家物业接管的壁垒需要被打破。” 绿城物业服务集团总经理杨掌法说。
变现之路
每家物业公司都明白，要将业主资源牢牢掌握在自己手中。但未来如何变现，市场中还没有成功案例，成熟的商业模式也有待形成。而巩固传统物管业务，提高收缴率，应是物业公司的基本动作。
“一些物业公司一味强调经营，强调延伸服务，这些企业都不会走得长远。把基础服务做扎实也是可以盈利的。”杨掌法说。
在最近一次的绿城服务内部董事会上，高管们讨论了绿城物业未来基础业务与新业务的比例。讨论结果是二八开——20%的精力用于创新业务，与互联网资本结合。80%的精力用于物业服务，包括创新业务成为常态后的持续推动。
与业主发生关联是商业变现的第一步。物业公司需要通过线下活动来带动未来的线上生意，借社区活动培养与客户的互动关系，建立信任与黏性。
彩生活接下来要进一步突破社区内部关系，做关系“破冰”。“社区内最有价值的是人与人之间的关系，我们会组织更多社区活动，提供更多消费产品。”潘军说。
下一步是如何挖掘客户需求。因为有大量高端客户基数，绿城服务过去积累了一套经验。他们发现，高端客户真正的需求缺口在于，一些零碎、或无法频繁托人解决的生活问题。比如，如何请到一个专业而尽责的保姆，如何满足父母持续性的健康医疗需求，如何在子女教育方面获得指引。
于是，绿城服务开始为业主们开放健康医疗的绿色通道，开放师资介绍与咨询，在小区里开展文化、体育、艺术三类培训班。
万科物业选择先打牢服务基础，他们把每一个物业设施编码，建立数据库，借此提高维修效率和服务水平，缩减成本。万科物业同时把客户服务业务从原公共服务业务中抽调出来，与客户一对一沟通，让万科管家进入业主家中。
朱保全此前负责万科地产板块，转至万科物业后，心理落差很大。有一次他去上海出差，入住四星级酒店，在健身房跑步时发了一条微博，很快有一条留言说，一个做物业的，怎么能奢侈到住在有跑步机的酒店?他自嘲说：“上辈子作孽，这辈子做物业。”
这个故事发生在2012年，那时物业公司挤满了在别的行业找不到工作的人。但是现在，一些高才生开始往这里流动。万科物业每年都会从清华大学、北京大学招人。第一年招聘时没有人来，于是，他们开出了比万科地产还要高的薪酬。
“他们是改变世界的人，我们需要他们。”朱保全说。
虽然彩生活、绿城、万科等“先进分子”已走在了前面，但整体来看，物业行业还未走出草莽阶段。这个行业的希望在于其成长性，风险在于其不确定性。一个看得见的变化是，社会各方对这个行业的认识已经发生了改变。
作者为《财经》记者，原载于2016年8月8日《财经》杂志
