“万科的未来定位就是要从产品供应商角色转化到配套服务商的角色。”6月28日，万科总裁郁亮这么说的时候，超过10家“第五食堂”、“万物仓”正在万科遍布全国的社区中铺开试点。“目前我们是中国最大的社区服务运营商，谁知道五年后我们会不会是中国最大的社区网络服务平台呢？”7月9日，花样年主席潘军这么说的时候，该集团旗下物业公司正在积极准备分拆上市。
除了他们，招商、中海、长城等许多老牌物业公司纷纷推出以“社区商业”和“便民服务”为核心的增值服务。一时间，“社区”与“服务”成为房地产开发商和物业服务公司口中最热门的概念，成为楼市竞争的重点。业内人士分析，物业公司争相尝试新概念，表面上看是为了丰富社区配套，提升客户满意度，背后则是市场竞争策略的调整。
物管着力挖掘小区资源
“说到底，物业管理的管理对象虽然是房地产产品，但它服务的对象是人。物的内涵很窄，对它的管理是物业公司的主业，盈利却不足以支持公司发展。于是，人，变成了社区运营者们开始挖掘的最重要的资源。”深圳市物业管理协会常务副会长兼秘书长曹阳认为，主业盈利不足是物业公司转型的最大动力。
经过32年的发展，我国物业管理从最初的植根于房地产业，只是一种对房地产的后期服务，到现今有独立的公司运营，全面介入房地产业的开发销售与售后服务。目前全国物业公司在管和可管面积已超过了200亿平方米，而且增量在不断放大。
尽管如此，“不赚钱”却是多数物业公司难以发展的桎梏，有很大比例的物业公司还依赖于背后的房地产开发商供血。“物业公司仅仅靠收物业管理费肯定是入不敷出的，而物业费上涨很难。如果服务内容不改变，不发掘新的盈利点，物业公司将难以为继。”万科物业创始人陈之平在接受南都记者采访时强调，只有完全市场化、不依赖地产商的物业公司，才能形成更长和更广泛的生产链，产生更好的社会效益、经济效益和环境效益。
物管正在走产业化路线
因此，如何有效整合物业管理的上下游资源进行优化配置，充分挖掘社区经济的潜力，成为摆在所有物业公司面前的大课题。幸好，庞大的物业管理产业规模为物业管理的产业化提供了基础。
以花样年为例，花样年物业管理业务在管项目超过500个，去年已经盈利4000多万，传统物管服务加上增值服务，营收1。7亿元，成为该集团重要的“现金奶牛”之一。他们的探索主要集中在物业托管、社区小额金融服务、社区电商平台的搭建和微商圈的打造。尝到甜头的他们，在6月完成了一笔700万美元的融资。潘军称，这笔钱将主要用于物管平台彩生活业务的运营，主要为“2。1”版的彩生活社区进行光纤到户的投资。
万科尝试的，则是另外一条路。依托于大社区的基础条件，开设第五食堂，在满足业主就餐需求的同时，增强家庭、邻里聚会交流，使社区文化更为丰富。万科副总裁毛大庆曾在采访中，将第五食堂的开设归于万科对居住理念的推进，“万科一贯认为要建设有人住的住宅才是真正可持续的社区，为了增加同客户更多的接触点，增加便民措施，食堂只是一个小小的举措，未来还会有菜市场、便民诊所等设施。”
而包括开元物业的“彩云计划”、长城的“社区养老服务”，以及政府推进的家易通网络终端服务模式在内，都是从人性化的角度出发，提高物业服务价值。而“绿色物业管理”这一概念的推行，则是将物业管理拉回对物管理的本质上，从节能环保方面提高管理效率，提高社区生活质量。
