关于商业模式创新
就企业发展整体而言，商业模式创新是最关健的创新。商业模式有各种标准和非标准的定义，我个人的理解，如果创新能力更多的是考量企业内部的基础建设，那么商业模式创新更多的是考量企业平衡处理好外部内部的关系，各得其所，共享共赢。哈佛大学有一个已经持续了七十六年还在继续的研究课题，他们从哈佛大学及贫民窟里选择了724个年轻人，对他们进行持续的观察，目前活着的还有60人。其中有一个非常有意思的结论，即社会关系，人际关系对人的一生的快乐健康，财富增长有很大的关联。这启发了我，企业的商业模式不就是解决各种社会关系，平衡各种利益关系的吗!一个好的商业模式一定可以让企业赚到钱，保持持续发展的活力，也一定给社会，合作伙伴，竞争对手创造价值。
有一家做了30年的洗衣店老板。最近他已经与我们一家著名的企业合作，上到了社区服务平台。过去他做的很辛苦，很难赚钱，于是他就利用互联网技术梳理了流程，改变了商业模式，洗衣按袋计费，不是传统的按件计费，即每袋衣服不管装多少件，都是99元，承诺48小时内洗好送到家。通过手机的APP与平台的连接，创造了新的消费生态，消费者的体验更方便，更省钱。去年估值两个亿。这就是一个典型的商业模式创新。揭示了商业模式创新对企业真正有效的，有价值的，就是把各种资源、技术、人力、资本、市场需求能快速而有效的进行商业整合。
如果用一个时髦的话就是构建生态系统，互联网、物联网的普及，推动了全球范围内各种要素和资源的流动，物与物，人与人，人与物的连接打破了边界时空的限制，使每一家企业都有条件构建生态系统或参与到一个生态系统。这样就可以更准确识别和满足用户需求，更有效的找到效率提升和成本降低的路径，最大限度的体现企业的核心价值。
由于是在一个激烈的市场环境中，企业的基因不同，要找到那个适合自己企业生态系统资源与要素组合的模式，并不是容易的事。因为每一个要素都是动态的，变量的，牵一发而动全身。既要对未来有比较准确的预判，又要处理好企业内外的各种利益关系，找到一条比别人更有效的持续赚钱的途径方法。成功的企业都是一样的，失败的各有各的原因。这就像人的健康，正常健康人的各项指标都是一样的，而非健康人情况就千差万别，某个器官或指标出现异常就会生病。所以企业出问题，反映在商业模式上，一定是要素配置，关系处理的某个方面，某个节点有问题。这种现象在经济学上就叫木桶理论。
商业模式创新其实就是个快三步是先烈，快半步是英雄的过程。在我的潜意识里，我把它看作是两个期望值的加速变现，即企业赚钱的期望值和企业发展目标的期望值，短期效益与长期发展兼顾。没有企业对钱过意不去，但如果把创新简单理解为追求企业最大效益就不完全对，曾经有人说把梳子卖给和尚就是最大的商业成功，从事理上是赢了，但伦理上却是输了。
目标与商业模式创新有密切关系，目标定的高，自然商业模式要激进甚至颠覆式的，比如滴滴打车，靠大量的补贴吸引用户体验扩大市场，行业里也有企业想用免物业费的方式让用户体验更多的增值服务。对任何创新引导的商业模式，我们应该持开放和敬畏的态度。当年的巨大中华四大企业，巨人对华为的模式是很看不起，但他是第一个倒下的。
未来物业服务行业商业模式创新可能会围绕以下三方面展开，一是基于物业资产保值增值需求，从单一的物业服务向生态产业链延伸的智慧服务;二是基于消费升级需求，应用互联网、大数据、云计算技术，通过平台的整合形成的社区服务生态圈增值服务;三是基于利益相关方财富分配的需求，资本的运用和介入，促进产业升级发展。
中国的物业企业已经完成了三方面军会师，即原来开发销售服务转向市场化、专业服务第一方阵，原本国有体制下的房管所转向市场化专业化服务的第二方阵，原本政府单位自管的后勤服务转向市场化专业化管理的第三方阵。这三方面的队伍，本来以差异化方式进入到市场的，必然要通过商业模式创新，重新确立差异化优势，在产业集中度提高的二八原则，强者恒强的商业逻辑下，使不同的企业各得其所，实现价值最大化。物业行业这几年在商业模式创新方面有很多成果，理论研究也颇有建树，我比较赞成余绍元《扒光物业管理的商业模式》中的一些观点：商业模式对企业发展的影响会大一些。但我也碰到过一些企业，对与资本的对接、与互联网物业联网如何融合，对合作加盟、企业兼并收购等，似乎还有一些顾虑和困扰。机会多了，选择余地大了，有的时候也是个麻烦事。
企业在商业模式创新的选择上，无非三种方向：一是平台型，二是联盟型，三是自主型，如果还要有就是混合型了。平台型只适合少数企业做，因为技术、资金的要求比较高，风险相对大，但一旦形成物业服务的生态链及社会服务的生态圈，就有可能产生颠覆性的效果。
联盟型的模式现在比较流行，加盟的企业数量比较多，但对盟主或者领头的企业要求比较高，要有品牌，能提供比较好的技术和服务平台，不仅能带来效益提升，更要有好的体验，简单、开放、兼容、便捷，才能有粘性，同时要具备比较高的对资源整合的能力。
自主型的模式本身要求有一定的品牌影响力和整合资源的能力，这样将来合作发展，关联发展或者走资本市场，选择的余地比较大。各种模式之间很难有可比性，就像穿鞋一样舒服就行。余绍元的放弃、选择、传承六字经非常有哲理，有一点是肯定的，每个企业都必须认真踏实把产品和服务做好，在细分市场上做到极致、卓越，在差异化上下功夫，这样的企业将来不管发生什么情况，都会有价值。
有了这样的基础，企业就可以根据自身的创新能力元素不断试错和优化商业模式，为企业创造价值带来强大的动能。
(本文据沈建忠在经济观察报蓝筹物业年会发言整理)
