物业资源开发商模式适用的客户类型，多为具有经营价值的高端物业业主。该模式的优点是能够充分利用企业掌握的物业资源优势，实现经济效益的最大化，有利于物业服务企业增加收入，分散主业的经营风险；缺点是对物业资源的配置和经营人才的素质要求较高，多元经营考验企业的综合能力，容易稀释有限的管理资源并可能影响基础服务的品质。
虽然前面列举了三种商业模式，但无论是物业资源开发商模式，还是物业顾问服务商模式，都仅仅是少数物业服务企业的探索和实践。由于受到物业资源和企业能力的双重制约，我国当前的绝大多数物业服务企业的角色定位仍然是物业服务提供商。物业服务提供商之所以成为主流商业模式，自有历史的必然性，其形成原因可以归结于以下几个方面：
一是将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。无论是物业管理的最初发源，还是政府部门的政策导向，都是以居住物业为起点和重心的，现代物业的生产资料和投资产品的属性未被充分认识和挖掘，自然无法为物业管理的多层次和全方位发展注入更加丰富的内涵。
二是将物业管理局限为开发产品售后服务的传统定位。在物业管理的起步阶段，无论是作为前期物业服务合同甲方的建设单位还是乙方的物业服务企业，都不约而同地将物业管理定位为不动产产品的售后服务（延伸服务），以服务于地产销售和开发品牌为起点和归宿的价值追求，必然因为地产商短期的功利计算而忽视了业主的长期需求和长远利益。
三是作为市场买方的业主团体发育的不成熟。在基于区分所有建筑物形成的共同利益未能受到业主的普遍重视，在基于专业判断形成的酬金制模式无法得到业主专业素养的有力支撑的情况下，以包干制收费为特征的物业服务直销模式，是最为简单便捷的选择。
四是作为市场要素的专业队伍发展的不成熟。由于清洁、绿化、秩序维护和工程维修等专业分包市场同样处于起步阶段，由于当前专项服务的分包并不能有效地提高物业服务的品质和降低物业服务的成本，减少监管环节和交易成本的物业服务直销模式，是最为高效节约的选择。
五是政府公共服务提供的不足，造成了物业服务边界的不清和物业服务范围的扩大。现行的房地产综合开发模式，在要求建设单位承担开发区域内所有公共设施的建设任务的同时，也将物业管理区域的公共设施的维修养护责任转移给业主，接受业主委托的物业服务企业只能被动地接受政府预设的物业服务边界和内容，无条件地一揽子提供小区红线（围墙）内的兜底服务。
六是廉价劳动力供给的过剩，为企业直接开展各种物业服务提供了劳动要素的保障。在改革开放后相当长的时期里，农村和城市大量的剩余劳动力，源源不断地为企业提供了充足的一线操作人员，较低的薪酬水平，有利于企业最大限度地控制物业服务水平。
我们应当清醒地认识到，物业服务提供商是物业管理的初级商业模式，明显存在着行业发展早期阶段固有的简单和粗放的特征，主要表现为：一是专业化程度差，准入门槛低，可替代性强，产业集中度低，无法形成行业规模效应；二是同质化程度高，容易形成恶性竞争，导致行业附加值的降低和定价权的丧失；三是交易透明度低，难以取得公信力，服务个性化不够，难以取得高满意度，在业主共同权利意识不断增强的趋势下，业主监督能力的逐步提高，必然导致企业市场压力的不断增大；四是劳动力密集度高，技术含量低，在劳动法规不断完善和“人口红利”不断下降的趋势下，劳动力成本的刚性增长必然导致经营风险的日益加大。在新的法律环境和市场环境下，随着物权法确立的区分所有建筑物的三种管理模式普遍为人们所接受，随着物业服务下游产业专业化程度的提升，如果物业服务行业依然固守现有的物业服务提供商模式，可能面临来自两方面的潜在风险：一方面的风险来自客户，越来越多的业主可能选择自行管理以降低物业服务水平；另一方面的风险来自供应商，越来越专业的供应商可能越俎代庖直接向客户提供专项服务。
我们还应当清醒地认识到，即使是少数先锋企业开始尝试的物业顾问服务商模式和物业资源开发商模式，在方向性和普及性上的局限也是显而易见的。从物业顾问服务商模式看，目前物业顾问服务的主要客户是房地产开发企业，大量的小业主尚未成为顾问服务的对象，开发商聘用物业顾问更多地从物业营销策略的角度出发，过于注重物业顾问的品牌效应和宣传效果，普遍忽视物业顾问的专业价值，这种偏差的价值取向使得可能提供不动产顾问服务的局限于两类物业服务企业，即具有外资（港资）背景的品牌企业和具有关联关系的下属企业，绝大多数市场化的内地企业和物业顾问业务无缘。从物业资源开发商模式看，目前仅在具有物业资源平台优势的少数企业得以采用，平台优势主要指拥有雄厚的开发背景或者高端消费能力的客户，对于大多数从事普通居住物业管理的企业来说，并不具备搭建优质物业资源平台的客观条件。
正因为如此，对于近几年一些企业因生存困境而大力提倡并积极践行的以多种经营为特色的增值服务模式，我们同样要一分为二地看待。一方面，我们应当充分认识物业服务提供商模式的初级性和阶段性，反对固步自封、不思进取地固守现有的商业模式；另一方面，我们应当理性评估物业资源开发商和物业顾问服务商模式的普适性和局限性，反对舍本逐末、不切实际地扩大物业服务的边界。笔者认为，无论何种多种经营和增值服务，都必须建立在优质的基础服务之上，都必须建立在物业服务主业自身良性循环的基础之上，都不能淡化和抹杀物业管理的专业性和独特性。否则，面面俱到和无所不能的另一面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。
