物业服务企业的选择
商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类型的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。
对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：
一、企业定位。物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业，其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。
二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。
三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。
四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。
五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。
六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。
